对于数量庞大的第一代经销商老板来说,如何培养合适的接班人是一个需要慎重思考的话题。 我依然清晰记得,18年前,随着“5、4、3、2、1”的集体倒计时,我们挥别20世纪,迎来21世纪。那一年的新生儿被人们昵称为“世纪宝宝”。18年后的今天,第一批世纪宝宝步入成年。 这时候我们再回头看看那些80后、90后,才发现不经意间,他们已经成为这个社会的主力,无论是在消费环节,还是在企业领域,他们即是干活的骨干,也是引领这个时代买买买主题变化的标杆。 快消品领域的经销商也许更能感受到这样宏观的人口年龄结构变迁,无论是代理产品更新、还是内部管理变革,背后或多或少都有快速成长的80后和90后推动。 近十年,我在粮油食品领域接触了三百多名经销商,最早的一拨大体上是在90年代起家,跟随着一些大品牌逐渐发展到今天,二三十年的操盘经验积累了大量的人脉、客情、厂商等资源,但是也面临着一个最现实的问题,接下来企业交给谁? 中国的民营企业家接班问题一直以来都是大家讨论很激烈的,焦点就是在于中国人比较看重传统伦理道德同时又缺少现代化的企业治理法则 ,所以在新闻上经常能看到子女接班人相互之间,或者与职业经理人之间大闹矛盾的现象,最后只好把企业不断拆分,大部分企业都是越传越小。 经销商作为一种微型企业,其交接比起举国皆知的那些著名私人企业还是要容易些。但正是因为经销商企业规模小,很多我认识的经销商老板并不十分重视接班人培养这件事,大部分人心态还是比较随意、对子女也不太有过多的要求。 实际上,对于数量庞大的第一代经销商老板来说,如何培养合适的接班人是一个需要慎重思考的话题。 我认为,这里面有三个关键动作,需要经销商老板亲自布局。 一、提前了解二代想法,未雨绸缪二元规划。 实际上我们都知道,并不是所有人都适合做生意。很多我认识的经销商老板子女对生意压根儿就没兴趣。正所谓“强扭的瓜不甜”,强行要其接手生意自然不会有好结果。 从我看到的情况来说,大部分“第二代接班人”的特征可以概括为:大学以上学历毕业,受过一系列高等教育(甚至是海归),或多或少具备一些管理能力和做生意的能力(这是接受过现代教育的必然结果,而非天生),年龄大多集中在22—30岁之间,会主动思考,但缺少对父辈经营企业实际困难的深刻认识(这与父母一般报喜不报忧的特点有关)。 基于上述特征,一般来说,只要子女对接班没有强烈的抵触情绪,大部分老板都会选择把生意交接给子女,早晚的事。 当然也有一些年轻人对这个传统职业没有多大的兴趣,如果将他强行塞到公司做管理,可能还会产生逆反心理。因此,经销商老板不妨尝试一下“操盘手”模式,从公司内部培养选拔出优秀忠实的员工,委以副总、营销总监职位或者直接给股份等利益,让他帮助子女处理公司事宜。 更重要的是,作为那些还有时间机会的经销商老板(即子女尚未成年),更需要未雨绸缪,孔子云“凡事预则立,不预则废。”子女还没有完成学业之前,可以有意识的培养他们的接班意向。例如选择一些与自己经销业务相关的专业(经济学、金融学及市场营销学等)。来自河北的经销商老王告诉我,从代理第一个品牌开始,到现在已30个年头,现在是多家大品牌的代理,业务遍及小半个河北地区,生意一直做得都很不错,现在有50多名员工,这是比较让他欣慰的。但是毕竟岁月不饶人,都快60岁的人了,有时候他也会感觉力不从心,希望儿子能尽快接自己的班。他儿子在澳洲读的就是市场营销管理,而这是他此前有意安排的。 小结一下这个关键过程,我认为经销商老板一定要在子女正式工作前基本确定他/她本人的真实想法,以便决定要把子女培养成什么样的接班人(一是以新老板的身份来全权接手生意,直接经营管理;二是作为财产所有者,寻找职业经理人帮他经营,实现经营权和所有权有效分离)。 二、不回避矛盾,才能新旧融合、共同进退。 对于任何一个经销商来说,都存在与接班人子女在管理方式、经营理念、代理品牌等诸多问题上的分歧和矛盾。对于21世纪以来成长的年轻人来说,他们生存的年代,是中国及世界各国急速发展与变革的年代,是互联网蓬勃发展的年代,这些人生背景与上一代人的差异实在是有着天翻地覆的区别,有矛盾太正常。 另一方面,很多经销商老板都存在一个很简单的理念,就是希望子女接班按照自己的方式和套路来经营企业,不然,他们就认为偏离了轨迹,违背了正常的规律。事实上,接受过新式教育和高等教育的子女们很难在思想和经营方式上与他们的父辈保持统一,标新立异、突破传统是他们这一代的普遍特征,这一点令很多长辈头疼。 对于二代来说,他们在经营理念和管理风格上很容易和父母产生冲突,甚至还有担心自己接班后父母干预太多导致不愿意接手公司生意的情绪,更常见的现象是,他们普遍会萌生自己独立创业的打算,只是希望父母提供资金就好。 正是由于两代人思想和理念上的差异,导致各种工作分歧的产生,因此,很多经销商老板为了让企业能够平稳,往往会去掩盖、粉饰自己与孩子之间的矛盾,其实这是最没有必要的,对于新一代的年轻人来说,互动沟通的效果要远远好于默默忍受。 其实,作为经销商老板,一般相对当地很多足不出户的长辈来说思想总归是要时尚和现代一些的,所以他们不是接受不了子女的新想法、新观念,他们无非是怕子女们的“创新”不利于事业的发展,怕自己的辛苦努力“缩水”,甚至“付之东流”。 只要经销商老板自己能够想得明白,二代子女们一定无法做到原搬照抄老模式,那么就很容易用一颗平和、包容的心去和他们的接班人之间协调矛盾、共同进退了。当然不至于完全放手“纵容”子女的行为,但至少可以做到理性听取二代们给出的企业管理和经营意见,甚至主动去接触新的行业潮流。 三、拉长时间和空间距离,利用缓冲做好培养。 如果二代确定接班,与父辈的矛盾也基本协调好了,那么最后剩下的事自然就是如何进一步锻炼和提高二代的管理和经营能力了。 俗话说,是金子到哪里都会发光,经销商培养子女首先要舍得拉长与子女的时空距离,甚至要人为地制造缓冲地带,不要让子女事事直接汇报给自己,这是锻造他们真材实料的核心原则,具体的方向主要有两种:一是向下、二是向外。 向下,就是下基层,越到战斗一线越接近基层,只有打好牢固的基础,接班的时候才能精通业务,顺利完成“交接棒”的传递。 国内厨电巨头方太集团2010年左右顺利实现了两代人的交接,是一个很成功的典型。早在接班前的七、八年,方太集团创始人茅理翔就对他的儿子茅忠群进行了培训和教育,并让他下到基层进行锻炼。茅理翔提出的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”,正是这九年的基层锻炼时间,才使茅忠群迈向了企业的管理层,最终成为方太集团的掌门人,也正是由于茅理翔对儿子长时间的基层锻炼,使茅忠群成为公司独当一面的人。 茅台在其接班人传承的路上,也完成了一次中国家长式接班的经典尝试。2007年,年近七旬的茅台掌门人季克良自感年事已高,急切想要寻求公司接班人,当时公司有两个人选,一个是乔洪,一个是袁仁贵。后来因为乔洪“涉腐”被“双规”,茅台的接班重担就落在了袁仁贵身上,袁仁贵也不负重望,成为继季克良之后茅台的新任掌门人。而袁仁贵之所以能胜任如此重任,这和他扎根企业基层十余年的经历是分不开的。 袁仁贵从企业供销科的普通科员做起,先后历任了企业的厂办副主任、党委秘书、车间主任等,直至成为茅台集团的“新帅”。可以说,袁仁贵是从基层一级一级干上来的,十余年的基层经验,不仅让他锻就了一身本领,更让他对茅台集团的上上下下了如指掌。上任之后,袁仁贵把茅台经营得风生水起。 除了向下,还有一种锻炼方向是向外。我认识很多经销商,他们也都主动表示对子女进行基层的锻炼是行之必要的。有些经销商为了磨练子女的意志,培养他们的“抗击打”能力,还特意把他们送到条件艰苦的环境下进行生存训练。 不一定向外都是向艰苦的地方去,也有向好的地方去学习取经的。甘肃嘉峪关西部天地超市的董事长周浩义就在前两年把自己的儿子送到安徽乐城超市做了一个学徒,让他跟着在合肥一起与别的超市员工参与开店、送货、销售等基础工作,全盘了解行业内标杆企业的最新技术和方法。 对于经销商来说,这个方法同样适用,很多同行业的经销商老板互相之间非常熟悉,完全可以把自己的孩子送去另一个城市或另一家商贸公司参与到其日常工作,比起二代在自己公司里做基层容易被员工故意宠坏(毕竟老板的孩子在公司里这样劲爆的消息是很难隐瞒的),去另一家公司起体验基层更容易真正做到与其他员工平等融合。 最后一种拉长缓冲的方式便是在子女正式进入自己公司时,不担任任何具备管理权限的职务,而只当老板的助理或公司顾问之类虚职。这样做的目的,是让子女与员工之间有个平缓的关系期。同时,也是再次确认子女在公司里的实际表现。当子女能把虚职做好时,再来逐步放权,逐步接手公司。 到底能不能接班,由谁来接班,这是一个永恒的问题。而大部分中国的第一批经销商老板,即将大规模面临这个问题,希望上述三个关键动作能让老板们好好思考。 文来源:快速消费品精英俱乐部 -END-