引言 大环境不好、销量难突破、成本增加、利润压缩;厂家寻求渠道扁平化,电商的冲击,留给经销商的蛋糕已经是‘小馒头’在各种客观、主观因素影响下,经销商基本前途渺茫! 2015年开始,很多的经销商开始转行或者直接提前退休,但是新的互联网时代下,哪里还有大蛋糕等着你去分享?大环境不好的前提下,转行是风险基本是高致命的!与其这样,还不如尝试转型,守住本行! 但是在现有环境下,选择转型,也不容易,需要的是经销商新的意识、包容的心态,拥抱新事物的态度。现有模式能有效的控制并且解决仓库成本、物流成本、人员成本是转型的主要的三个方面。 仓库周转率管理 针对每个商品的销售情况,针对仓库的周转率控制,我们如何才能做到最适合的呢?首先我建议采用专业的管理系统,来针对销售数据、仓库库存、采购在途以及季节性因素等情况,进行数据分析,从而实现合理的采购以及库存的控制。 控制库存的同时,我们要考虑销售不能断货,厂家的月度指标等因素。 首先我们要明白,合理库存的标准是什么?一些经销商认为,库存控制在40%左右才是合理的,最多不超过60%。然而,这些都是基于经销商的经验判断,站在科学化管理的角度:安全库存量=(日最高销售量-日最低销售量)×订货周期。 打个比方,如果一个品牌产品的月销售额是60万元,订货周期为7天,最高日销量4万,最低1.5万,那么你的库存是多少?应该是(4万-1.5万)×7天=17.5万。 当然,很多经销商不相信,认为17.5万的库存太少了,极有可能会断货、缺货,按照经验推算,月销售额60万,那库存应该保持在30万左右。虽然难免会出现多余的库存,但是市场需求是变化的,必须以防万一! 由此可见,库存的不可控源于市场的不可控。每个经销商都希望在满足市场需求的前提下,将库存压缩到最低。但是如何实现呢?答案很简单,根据终端客户的订单安排自己的库存,这样一来,仓库里的产品就相当于是已经销售出去的产品。 经销商或许还要追问:如何预知终端客户7天内的需求,并及时获取他们的订单呢?的确,依靠经销商传统的销售追踪和订单管理手段,是很难进行销量预估的。如果做不到这一点,经销商的库存根本降不下来,降下来就可能造成断货、缺货。 但是,真的做不到吗? 在移动互联时代,经销商完全可以实现终端销售的数据化管理。比如,通过B2B电商平台,不仅能在第一时间采集终端的订单,还能对销售数据进行自动化的统计和分析,精准地掌控终端的销售状况。由此,就可以大胆砍掉多余库存,同时确保库存的安全性。 物流成本的管控 目前,相当一部分经销商依然采用车销,“销售+配送”一体化,确实有很多方便和好处,但是在终端动销难、产品难动销成为一种常态之后,车销的弊端就被无限放大了,集中表现为:跑空车、油耗大! 现实中,很多经销商只关注销量,对油耗高低是没有概念的,也没有相应的评估指标。例如,A车一天销售7000元,油费110元,B车销售4000元,油费40元,哪辆车做得更好呢?有人说A更好,还有人说B更好,但事实可能是,他们做得都不好! 一般来说,跑乡镇的车辆每天的油费在6080元之间,拜访30家终端客户,成交1215家,成交率在50%之间,销售额在45007000元之间。那么,如何控制油耗?其实很简单,通过业务员配备A6巡店系统,进行数据分析,根据客户的进货周期等数据,不要货的客户不去,即减少空跑,又节省时间。 在车销模式下,经销商可以通过划区建线、售点分级来降低油耗,有的终端3天一访,有的终端6天一访,还有的终端半月一访......车辆严格按照线路,按售点级别拜访,将有限的时间放在最有价值的客户那里。如果有的乡镇确实偏远,一辆车仅在路上就3个小时(来回)以上,那么,你还可以直接交给二批商来配送。 然而必须承认,这种方式只是在一定程度上避免了车辆空跑,要从根本上提升配送效率,首先是提前掌握终端客户的订单,其次要提升车辆的装载率和配送频次。简单来说,就是要有订单,而且订单足够多! 如前所说,借助B2B电商平台,可以实现系统化自动采单,解决了终端客户要不要货的问题;而要想获得充足的订单,就必须有足够的销量做支撑。为此,必须进行内部与外部的产品整合,实现集采集配。届时,配送实现半车变一车,一趟变两趟,配送效率将大幅提升,油耗还会是问题吗? 如何提升作业效率人力资源 经销商的组织架构是由作业模式决定的。传统作业模式,不是车销就是访销。车销一般是“一车两人”(业务员+司机),算是最精简的人力配置方式,而访销则是“人车分离”,势必要增加人力和车辆投入。但是,从作业效率来看,不管是车销还是访销,都存在人力成本过高的问题。 以车销为例,业务员和司机的工资和提成合计为150200元,加上油耗和车耗等固定费用,一辆车每天的成本至少是300元。如果产品毛利平均按10%计算,那么销售额至少要达到3000元/天以上,才能勉强兜住这车辆的成本。但是对于经销商来说,进销差价几乎是唯一的利润来源,如果人力成本就占去了一大半甚至全部,别说是公司盈利,连经营都维持不下去! 另外,经销商业务人员职业化程度普遍不高,能力和素质参差不齐。但另一方面,市场不景气的情况下,对业务人员提出了更高的要求,在做好销售工作的基础上,要进行新网点开发、新产品推广、终端生动化等工作,转变以往“重销售而轻运营”的状况。从长远来看,业务人员的职能会逐步分化,经销商的组织架构也要随之调整,从而提升作业效率,降低人力成本。 那么问题又来了,如何才能转变业务人员的职能,进而降低人力成本呢? 通过导入B2B电商平台,业务人员的销售即采单职能会被平台取代,而营销职能则逐步强化。例如,有的线路或片区空白网点比较多,就可以配备一个开发能力较强的业务;代理了新产品之后需要进行铺市推广,就可以由谈判能力较强的业务负责执行......这些业务人员的工资可以开到5000元/月以上,但其创造了效率和价值却远不止于此;反观以往占比最大都销售成本,则被大大压缩了。由此,也真正做到了人尽其用! 总之,在当前的市场环境下,经销商不仅要学会赚钱,更要学会省钱。一方面提高自己的管理能力,砍掉无谓的成本浪费;另一方面,导入先进的互联网工具,实现运营效率的质变与飞跃。 -END- 国内最好的快消品经销商学习平台 专注为企业及经销商 提供专业、落地、实用的教程 致力于帮助中国快消品经销商快速成长 FMCG行业最专业实战的知识库 回复下方红色数字获取对应内容 回复数字1查看完整知识库 | 001 优秀文章精选 | 002 经销商市场操盘|003 终端拜访管理|004 销售主管技能大全| 005 销量提升技巧 | 006 渠道拓展 | 007 管理经销商| 008 经销商发展 |009 经销商内部运营管理 |010 团队管理 | 011 高效铺货技巧 |** 012 销售经理的十八般武艺 | 013 KA运营方法策略大全 | 014 销售新手的第一堂课 | 015** 互联网、品牌 | 016 经销商B2B转型 | [长按二维码关注]