市场已经进入存量阶段,增量市场已经很难寻找,你得到的就是别人失去的。**那么,如何寻找自己的增长源?**增量到底从哪里来? 我给大家带来一个实务一点的话题,因为是开年,企业实现销量增量都很困难。我想讲两个问题:**第一个,从大市场来看,销量到哪里去了;**第二个,从企业角度来讲,销量从哪里来。 -01-**消费在哪里,销量就在哪里! 我们先从几个数据说起,数据不会说谎。 第一个数据是社会零售商品总额以及增长率,这个数字每年都在下降, 2011年是17.1%,2018年是9%,7年时间下降了一半。这个趋势我认为还会继续,何时反弹也不确定。 再看**第二个数据,城镇和农村的社会零售商品总额对比。 数据显示,农村所占的比例和城镇相比是很小的,但是它的增长率要高一点,可是也高不了多少。 第三个是网上零售增长率。 2012年网上零售增长率是68%,2018年增长率虽然在下滑,但是总额仍然有25%的增长。所以在总额增长率下滑的时候,主要增长到哪里去了?我认为到线上了,增长可能会更高一点。 再看线下增长率,这个数字不仅是下滑,而且已经从2018年开始进入了负增长。所以如果说企业只做传统线下营销,日子难过是正常的。 通过这些数据,可以传递出两个信息:一是整个社会零售商品增长率急剧下滑,营销竞争已经从过去抢增量进入存量竞争阶段 ,我的增长就是你的下滑,一个大企业的增长意味着一堆小企业的死亡;二是线上份额决定增长速度 ,因为线上的总额增长速度是比线下快得多。 **-02-**增量从何而来:三大增长源 基于这个认知,我们进入第二个话题:对于一个企业来说,如果社会零售总额没有增长或者增长很小的时候,你的增长从哪里来?以快消品行业来讲,我大致总结了一下企业三大增长源: **1. 增长路径一:**结构性增长 以方便面行业为例,在2013年之前整个行业是增长的,从2014年开始下滑,这一年大多数快消品行业都在下滑,一直下滑至2017年,之后又开始增长。 2013年前的增长是数量强增长、结构弱增长,企业的目标是卖得更多,而2017年开始是数量下降、结构强增长,企业的目标是卖得更贵, 真正进入了有社会条件支持的所谓做强。 在这之间的2014年2016年,就是中国营销最困惑的时期。困惑在于数量没有增长,结构也没有增长,于是带来销量没有增长,利润没有增长,结构没有增长,所有都在下滑。这也是一个调整时期。 企业要先做大还是先做强?它其实是一个伪命题。因为做强需要卖价值感,需要卖更贵,但是社会能不能接受你卖得更贵?没有社会环境,所谓的做强是不成立的,因为你既做不大也做不强。所以先做大而后做强,才是成立的。 举方便面行业的例子,是想告诉大家:第一,我们必须承认存在行业销量峰顶 ,这是多数行业的规律,2013年可能是大多数行业销量的顶峰。 注意是销量,而不是销售额,这样未来价值带就会拉长;第二,过去大多数企业是为了卖得更多搞促销,把价格拉得很低。 未来可能不是这样,甚至只有卖得更贵,才可能卖得更多。 所以,企业可以把握好结构增长的两个方向与节奏: 一是最大销量在主流价格带。 举一个大家熟悉的例子,过去瓶装水的主流价格带是1元,所以康师傅矿物质水和冰露销量很大。 五年前,2元开始成为主流价格带,于是农夫和怡宝销量起来了。现在3元正在成为新的主流价格带,销量最大的企业品牌叫百岁山。当然还有更高档的,上海的主流价格带是45元。 在产品升级过程中,企业要想获取最大销量,只有一个条件:就是抓住某个时期的主流价格带,这样就能既卖得贵也卖得多。 二是IP化产品。 比如同样是茶饮料,绿茶一开始是2.53.5元的零售价格,但小茗同学和茶π卖得贵,就是因为它们IP化,所以能够比绿茶贵11.5元。 统一现在销量增长最高的产品是汤达人,如果把汤达人砍掉,统一的总量销售额可能会下滑。所以,统一在做一件事情,就是和过去告别,把原来不代表品质,只代表方便的方便面,转变为要给消费者提供生活面。乳制品行业和白酒、啤酒行业也是如此。 因此,企业需要有一个很重要的判断,就是做升级判断。 升级是抽象的,主流价格带是具象的。当然卖得更贵会带来一个营销问题,过去用深度分销来做销量数量增长,现在可能无法用来做结构性增长。 **2. 增长路径二:挤压式增长 深度分销我认为已经做不下去了,但是有一个企业让我看到了希望,就是今麦郎,在瓶装水和方便面行业销量增长很困难的情况下,今麦郎却实现了连续多年的高速增长。 ****今麦郎的玩法是“四合一模式”的挤压式深度分销:**即人、车辆、片区和终端机 ,即使企业做深度分销,也得有新的玩法,下面看看它的逻辑: (1)人——小工。 过去深度分销的对象是终端店老板,现在今麦郎告诉我们,激活老板的人,才是最重要的,那个人称为小工,也就是经销商业务员。今麦郎把他们作为一个单独的操作单元,按照互联网的模式就是“平台+单元组织”的商业逻辑。 (2)车辆。 一旦配备了车辆,小工就能够高频拜访客户,深度分销在这几年的拜访频率大大下降了,但是在“四合一”模式下频率是增加的。 (3)片区。 每个小工负责一个片区,不光有销售的提成,还有利润分配权。人和片区结合起来,把业务员、小工变成二老板。 (4)终端机。 利用了互联网技术的叫终端机,它把营销的过程数据化、可视化,形成了一个管理闭环。 这个模式里,终端机是一个核心 ,过去管理是业务员发现问题、反馈问题、解决问题,但是一个人的问题是无法自己发现、自己解决的。 所以,想要建立起深度分销管理闭环体系,可以利用互联网技术实现终端渠道场景的数据化,有了数据化,管理人员就能够做出判断,什么地方有问题,什么人有问题。这一系列的管理闭环系统就形成了。 互联网对渠道管理最大的作用,我认为就是能够做到数据化的管理,不再是自己发现问题自己解决问题。 现在深度分销的渠道管理又有了新的工具,比如AI人工智能和VR系统,过去以人来完成的深度分销,未来可能是依靠数据驱动,而人来做精准打击的深度分销,效率更高的深度分销。 **3. 增长路径三:**全渠道增长,立体连接 互联网给线下渠道带来很大的冲击,这个冲击不是产生在系统,而是产生了一堆小的冲击力,所以这时传统的企业、千亿的企业就需要思考,靠百亿的销量能够挽救自己吗?我们能够靠十亿销量来挽救自己吗?不能,所以企业去做电商。 但是我们会发现,做线下、做电商,做微商,都有一个特点,它都是单维的,线下是一个维度,电商是一个维度,社交电商也是只有一个纬度。当然现在也有人用了两个维度,比如拼多多,社群和网络两个维度。 以深度分销为主流销售模式的企业,未来的销售体系是什么样的?我们想了很长时间,最后用了一个词来概括,立体连接 。 到现在为止,无论是做线下还是做线上,全部是单维的。单维的营销一定会带来一个结果,就是流量费用会随着竞争者的增加迅速提高。 可如果我们把线下社群和网络打通了,从原来做多渠道变成全渠道打通,就会以比较低的代价带来销量的增长。 从线上开始然后做线下的三只松鼠,规划5年要做300亿元的销售额,其中有200亿在线下,只有100亿在线上。 松鼠小店开业第一天,在一个不到100平方米的门店卖了十几万元,春节能卖上百万元。它们采用的一个策略是双IP策略,有线下店、有社群、有电商,是全渠道,而不是多渠道。 社区团购是把三度空间真正打通,既有线下,也有社群,也有网络。 再举一个例子,李渡的一瓶光瓶酒从2019年年初的700元涨了四次价,到现在的820元,而且是因为真的不够卖了才涨起来。它是如何成功的? 原因在于李渡对业务员不考核销量,只考核一件事情,就是场景打造+用户体验+粉丝运营, 前面两个都是线下,粉丝运营就成了社群和网络空间,所以现在很多的购买行为是通过小程序完成的。 当李渡第一次把三度空间打通的时候是2019年1月,28分钟卖了280万元。所以李渡虽然销量不大,但是国内几十亿甚至几百亿的白酒企业都去学习。 我认为传统企业变化最大的就是组织,**原来做深度分销的线下销售人员,变成了空军陆战队,所谓陆战队就是做线下,空军做线上,陆军做B端,空军要做C端,所有员工要成为空军陆战队。 同时,原来的市场部要变了,改为市场内容部。因为空军传播要内容,所以要成立一个内容梦工厂,也是为空军提供传播内容的。 现在我们再来看这种立体的连接,既有从线上走到线下的三只松鼠,从C端作用到B端,三级团购B+C一体做;也有像李渡、统一从B端进入C端。所以,立体连接的结果就是,一个企业传统线下做B端,互联网做C端,把BC一体化运营,就成了效率最高的营销体系。 企业完全可以借助三度空间,实现效率的最大化。因为存量可能在B端,但是增量在C端,销量在B端,势能在C端,交易在B端,认知在C端,我们可以把B端C端打通。这时候就会发现:企业可以选择流量最便宜的一个领域来传递认知。 **文来源: 销售与市场(ID:cnmarket) 爆料一经采用将支付400-2000元