点击阅读原文查看详情 最近不少朋友跟我聊天,频繁地谈到一个话题:业务员越来越难管理,明明给的薪酬也不错,但就是留不住人。 我认为业务员不听话,留不住,其关键问题是在经销商老板进入了管理误区,尤其是薪酬绩效考核没有做好。业务员不满意,最后人没留住,生意也没做好。在跟经销商朋友聊天过程中,具体问薪酬绩效考核方式和内容,我发现普遍存在以下七个误区。 1. 底薪太高或太低,都不可取; 2. KPI考核固化,不懂得变通; 3. KPI项目多,业务员有点懵; 4. 罚多,奖少,出发点有问题; 5. 考核复杂,不简单,不清晰; 6. 考核善变,业务员没有方向; 7. 考核走偏了,没有解决问题。 01****底薪太高或太低,都不可取 不少经销商有个误区,只要我工资给的高,业务员肯定会好好干,尤其是体现在基础工资上,底薪给4000元。 我认为这是很不科学的,底薪高,容易培养懒人,已经满足了业务员的基本需求,谁还会努力,拿死工资,这样的薪酬只会养成更多的懒人。同时,经销商也没办法拿出更多的钱,激励员工完成更高目标的业绩。 当然,太低也不行。还有经销商为了让员工有所谓的“老板”意识,提出0底薪,甚至1000元的底薪,这样也不可取。业务员通常会认为,没有基本保障,尤其是新招聘的员工。 那底薪该如何设计?底薪的标准根据当地行业平均水平设定的。比如当地商贸行业基本工资水平在2500,你可以设定成3000,不能太高,但也不能低于当地平均水平。 最佳的薪酬占比:底薪(占业务员总收入)20-25%+提成/分红(占业务员总收入)40-45%+KPI奖励(占业务员总收入)20-25%。 关于薪酬,强调一句:什么是薪?业务员应得的,包括底薪和提成;什么是酬?经销商额外给的,业务员通过完成某项任务,奖励挣到的。一般业务员会问经销商,收入是多少?其中基本工资是多少,提成是多少?他会认为这是他应得的。 以当地商贸公司的业务员薪资水平是4000元为例:底薪2000元,提成2000-3000元左右,1000元的KPI,高于同行业20%以上,其中1000元是日常市场建设的考核项,经销商想要达成什么市场目标,就考核什么。 02****KPI考核固化,不懂得变通 关于KPI考核,不少经销商从上游品牌方耳濡目染,明白先有过程指标,再有结果指标,所以做铺市考核、陈列考核、新品特殊奖励等等KPI考核。 但经销商往往有一个致命错误,将KPI考核工资固定化,每月固定在1000-2000元,每个业务员都知道这个金额。这就容易带来一个问题,KPI考核固化,会让业务员的积极性降低,或者说当业务员达到考核的目标上限就不努力了。 我建议KPI考核不要固定,每月更换,每月调整。 尤其是在淡旺季期间,比如说在旺季,正是全力以赴做销售的节点,此时,KPI考核降低,甚至不要考核;在淡季,销量有限,多增加过程考核项目,做市场建设,KPI考核的奖励适当多一些。 KPI考核是握在经销商或部门经理手中的资源,每月根据关键事项做调整,并出台政策。 业务员不知道,只有到月底才知道下月的KPI政策是什么。 03****KPI项目多,业务员有点懵 KPI考核项目多,铺市率、活跃度、新开网点等等,一个月考核5、6个项目。经销商会认为我考核的项目多,奖励又多,业务员肯定有干劲。但事实上,一次性考核的太多,业务员完全不知道什么是重点,顾此失彼,最后没换来好结果。 还有的经销商一个项目直接考核一个月,这也不科学。我的建议:一个月KPI项目3-4个,并且按周考核。比如第一周,考核业务员新开发网点数;第二周,考核某新品的铺市率;第三周,考核业务员的客户活跃度.....核心一个原则:一个时间节点,只考核一项,最好以周为单位。 每个阶段抓牛鼻子,让业务员清楚地知道每个阶段做的重点是什么。 04****罚多,奖少,出发点有问题 有一个经销商朋友设置考核:每天开发任务3家新客户,1家奖励20元,少开发一家罚10元。这是很多经销商惯用的套路,完不成多少,就罚多少。 你想一下,业务员可能今天开发了1个新客户,本来应该奖励20元,结果因为没达成,奖励没有。业务员会感觉不舒服,本来卖力干活最后没拿到钱。 经销商抓管理一定是让员工觉得舒服,以奖励为主,处罚为辅。经营生意就是经营员工的满意度,员工的满意度越高,你的生意越好,这个满意度不仅仅是薪酬方面,还包括精神层面。 回到上面的案例,换个维度思考:考核新开发客户,开发1家奖励20元,超过5家以上奖励30元/家。这样比少1家处罚20元效果要好得多;再如,新品销量,10天内销售1件,奖励5元,超过20件奖励6元/件,30件奖励8元/件。 经销商设立考核的初衷,是期望让业务员多做事,做得越多回报越多,而不是通过罚款来刺激业务员多干活。经销商一定要让业务员看到希望,他卖力干能得到收获,这样还愁留不住人吗? 达到目的就行了,不要老想着罚业务员。 05****考核复杂,不简单,不清晰 我之前看了很多经销商的薪酬绩效方案,设计得很用心,网点数、陈列、新品铺市等等,面面俱到,但一看执行规则,往往看半天才能搞明白。我的建议是:考核设计简单有效,方便核算。不要逻辑,说大白话。 比如新品铺市奖励,4月15日-4月22日,铺市达到10%,铺15家,每家至少1箱,每箱4元。 KPI考核设计是为了让业务员能够通过数据看到自己的收入增长,业务员当天完成了多少任务,自己就能算出来这一天收入多少。考核公式要简单、清晰,财务人员好统计、好合算,业务员能看明白。 在提成上,提醒一下经销商,千万不要把提成转化为其他考核范围,一定要以销量为核心。把数据拿出来,让业务员看得见,收入增长有多少。 06****考核善变,业务员没有方向 有些经销商看到了一些优秀的绩效考核或薪酬考核案例,觉得很不错,回去就直接拿来用,最后效果不好,马上又改变。下次遇到类似情况,又重蹈覆辙。这是完全不可取的,考核不要轻易变动,这个月制定好的,下个月就调整。 这无论是对经销商个人的威信,还是对业务员都不好,容易让业务员找不到方向。 我的建议是,新的改革方案制定后,一定要论证再公布。 部门经理讨论,做一轮预测,这个月假定用新的方案,业务员的收入降了没有,增加了多少,倒推出业务员的收益变动。 改革薪酬绩效最终的目的是激励业务员,所以新方案一定是要让业务员看到收入比以前拿到的多。把论证的数据拿出来,让业务员看得见,“你的收入增长了50%”。 07****考核走偏了,没有解决问题 考核≠制度。身边有一位经销商朋友,因为外面欠款太多,即把回款做成了KPI考核,最后导致欠款成常态化。“落地结款”是原则,是制度。 具体我们是怎么做的,如果司机当天送货,因为各种突发情况,结不了款。此时,司机便给业务员打电话,确认款项无法收回,能不能卸货?如果业务员确认能卸货,则业务员成为第一责任人。 临时欠款超过1周,超出1天处罚10元;如果超过10天,超出1天罚款100元/天。不管这批货价值10元,还是200元,20000元。 这是临时欠款的制度,不是KPI,更不能因为及时回款还奖励业务员。KPI考核是基于市场某个建设指标设立的,回款的长短,应该是作为公司制度去解决,从业务员进公司开始起便告诉他这是制度。还有类似签到签退,这也是制度,而不是KPI考核项。 总结: 好的绩效考核一定是双赢的 ,经销商老板一定不要怕给钱,业务员拿得钱越多,你赚的越多,生意也会是越做越大。还有所有的考核都得有准确的数据支持,考核需要循序渐进,既要考核存量,也要考核增量。** -END-