过去半年,走在市场一线,你会发现一个共识 ——品牌越来越难做了。
1. 无论线上还是线下,新兴零售企业的自有品牌(PB)商品越来越多,而且总能占据货架的C位;
2. 过去对零售贴牌避之不及的头部品牌,如今也开始主动为零售商代工;
3. 部分头部企业在某些区域,甚至找不到愿意接货的经销商——价格严重倒挂,经销商没钱赚;
4. 大量“既不头部也不新锐”的中间品牌,在零售“宽类窄品”的挤压下,被悄然清空出货架。 到底发生了什么? “中国市场这片热带雨林,正在发生剧烈的变化。” 这是我最近,脑子里突然蹦出的一句话。 “热带雨林”,是对比出来的一个类比。 横向看世界——美国、欧洲、中国,市场结构完全不同。 在美国,前100个零售商就能覆盖全国80%以上的销量;在欧洲主要国家,前5~10家零售集团通常就能覆盖全国60%
80%的快消品销售。 无论美国还是欧洲,零售的集中度都极高,品牌面对的,是规模化的系统渠道。 而在中国,情况完全不同。 我们的市场极度分散, 前100大零售商加起来,也只覆盖约15%的市场。 在中国,一个品牌可能要面对超过600万个零售终端。 ——这意味着: 你不仅要能造货,还得穿透、协调、管理无数中间环节;要想尽一切办法在信息洪流里,让消费者看你一眼;要会推广、广铺货、做动销,要算得过来账;要建立和管理动辄成百上千的销售团队。 这是一种极度复杂、极度内耗的环境。但也正因为如此,中国市场的容量和层次前所未有地丰富。 它有足够的广度、足够的深度,也有足够多样的消费场景。在同一个国家,你可以同时看到一线城市的高端超市、三线城镇的批发市场、村口的小卖部,以及美团上的即时零售和小红书的社交电商。 中国市场,就像一片热带雨林。 物种繁多,竞争激烈,生态位丰富。各种品牌、小厂、渠道商共生共存。无数品牌在同一片密林中争夺阳光和养分。 但现在——这片雨林的生态,正在悄悄改变。 先讲讲,明显的几个演化趋势: 1. 连锁化加速——零售商正在主动整合终端。 零食连锁狂飙,商超开始“裸采”“集采”,即时零售加速渗透。渠道入口在被快速集中,零售的组织化程度与话语权,都在前所未有地增强。这意味着:品牌不再定义渠道,而是被渠道重新定义。 2. 零售自有品牌崛起——山姆、盒马、永辉都在加码PB,自有品牌占比持续上升。 对消费者来说,它意味着性价比更高;对零售商来说,它意味着更高的毛利与更强的掌控力;而对品牌来说,这是一种新的结构性威胁——零售正在部分取代品牌,成为消费者信任的主导符号。 3. 注意力的重组——抖音、小红书重新定义了品牌启动的方式。 除了一线大牌和自有品牌,渠道也更倾向引入“带流量”的新锐品牌。“流量势能”成了新品能否进系统的通行证。今天的竞争,不再是货架之争,而是算法分配的注意力之争。 4. 腰部品牌的危险——一大批“既不头部也不新锐”的品牌,被清空出货架。 产品力不足以与头部抗衡,又没有新锐的流量与社交势能。夹在中间,既拿不到资源,也留不下渠道位。 这几件事同时发生,原有的生态平衡被打破。雨林还在,但树冠层在收拢,阳光变得稀缺。 过去品牌依靠“品牌声量+铺货速度+渠道势能”就能增长,如今,这些逻辑都在被系统性重构。 很多品牌叹息,实在是找不到增量渠道了! 具体分析,当然各有原因。 但从市场整体视角来看,这不是营销的问题,是生态变了,是系统在变。 看清生态的变化,你才能知道方向在哪里,下一步该怎么动。 而要更直观地理解这种“系统性变化”,最好的办法——是看已经走在前面的市场:美国和欧洲。 如果说中国像一片雨林,那 美国更像是一片“被修剪过的人工林”。 美国的零售市场高度集中——前10大零售商(沃尔玛、克罗格、Costco、Target等)掌握全国80%以上的销量;品牌端则由宝洁、可口可乐、百事、联合利华等巨头长期垄断。零售与品牌形成了稳定的“寡头协作结构”。 在这样的体系里,新品牌的成长空间有限。要么成为巨头的供应链伙伴,要么依附于系统之外的缝隙,通过DTC、电商、小众渠道短暂冒头,最终仍被体系收编。 美国市场的竞争,不是生态竞争,而是效率竞争。创新被制度吸收,变量被系统消化。 与美国不同,欧洲是一片“多极共生的森林”,它由多个零售集团主导的“多极生态”,集中却不单一。 在主要国家中,前510家零售集团就能覆盖全国60%~80%的市场—— 德国的Edeka、REWE、Aldi、Lidl;法国的Carrefour、Leclerc、Intermarché;
英国的Tesco、Sainsbury’s、Asda、Aldi。 但不同的是,欧洲品牌与零售之间的关系更为复杂:
- 传统品牌(如联合利华、雀巢)保持全国性影响力;
- 零售商的自有品牌(PB)渗透率高达30%-50%,与品牌形成“共生竞争”;
- 大量制造商转型为PB供应商,成为系统协作的一部分。 零售主导、品牌协同,是欧洲市场的底色。品牌与零售不再是简单的买卖关系,而是系统共生:零售以自有品牌(PB)为核心重构货架,品牌则以效率与供应链能力重新定义自身角色。 很多传统品牌,如联合利华、雀巢,在欧洲都实行NB+PB双轨制—— 既做品牌,也为零售供货。大量制造商也因此转型,成为系统合作伙伴。 中国不可能长期停留在 “雨林式的碎片化”状态,因为零售连锁化、自有品牌化、供应链集约化已经在发生。 那中国的发展,更靠近哪个? 如果横向比较,中国市场更像是正在进行一场演化实验。它既有美国的规模与效率诉求,也开始呈现欧洲式的系统重构。 从结果看,我们不大可能走向美国那样的“极度寡头化”——中国市场太大、区域差异太复杂、流通层级太深。 对中国品牌而言,欧洲更有参考价值: 1. 品牌与零售的关系重构——欧洲早已从“品牌上架”转向“品牌共创”,中国也在走同样的路; 2. 供应链成为竞争核心——欧洲的品牌和零售商比拼的是系统效率,不是广告投放; 3. 制造商角色转变——越来越多企业从生产者转型为系统伙伴,与零售共同打造自有品牌与新品类。 欧洲市场的主角,不是品牌,不是渠道,而是系统。这套系统由零售集团主导,品牌和制造商在其中扮演协同者的角色。 在这样的体系中,品牌竞争的是,能否融入体系、提升效率、共创价值。 必须说明, 最终中国市场的走向,不可能与任何一个市场完全相同。但是,这样的参照已经极具价值。 因为那里,已经演练过我们即将面对的一切—— 零售的重构、品牌的再定义、制造的角色转变。 认知的升级,往往不在办公室里发生。真正的答案,藏在那些已经走在前面的市场。 所以,这一次,我们决定带着问题去欧洲。 2026年1月9日到17日,我们将带领30位品牌创始人、制造企业老板、零售与经销体系操盘者,去欧洲,看一看快消行业更成熟的那一面。 我们会深入四个关键课题—— 1 标杆企业 | 深入ALDI与Edeka, 了解他们如何通过SKU控制、供应链协同、PB战略实现极致效率; 2 典型业态 | 参访20余家欧洲零售样本, 从硬折扣到大卖场、便利店到药妆,看业态如何适应结构转型; 3 同行对话 | 走进SRG、Martens、MAXIM等欧洲经销与制造企业,探讨他们如何在PB时代找到新的价值坐标; 4 专家陪伴 | 两位ALDI前高管全程带队,现场解析欧洲零售与品牌协同体系的底层逻辑。 这趟行程,既是一次“出国考察”,更是一场系统认知的重启。 因为今天的品牌,不只是造产品、做营销、铺渠道,而是要学会在系统中生存、在系统中成长。 如果你是:
- 想重构增长逻辑的品牌主;
- 正在探索第二曲线的制造商;
- 希望理解零售体系底层逻辑的经销商和零售商老板—— 那么,这趟欧洲之行,将是一场真正的系统学习,也是一次看清未来、重建信心的出发。 更重要的是,在系统重构的时代,找到新的协同伙伴,构建属于自己的“系统圈层”。