来 源丨创新零售社ID 丨dnwlkjyxgs作者丨任文青Andy
关于即时零售,最近的一件事,值得品牌关注。 10月31日,淘宝闪购发布“淘宝便利店”。与美团“社会化闪电仓 + 自营”的路径不同,淘宝采取了“授权 + 标准化仓型”的方式,取代自建仓、直营店,来搭建其在即时零售供给端的基础结构。 为什么值得关注? 因为这标志着,即时零售的竞争,正在从“流量之争”转向“供给之争”——平台的胜负手,不在“线下门店的O2O上翻”,而在“仓店体系的能力对决”。 这对品牌来说意味着什么? “仓店”成为新的终端。 品牌要从拼铺货和陈列,转到拼SKU能否进仓、进多少、动得快不快! 品牌陷入新一轮“供给战”,闪电仓成为品牌方的新难题,每个品牌都需要找到自己的渠道解决方案。
不同品牌面对的问题
今天几乎没有品牌不关注即时零售,但所有品牌面对这个渠道——或多或少,都有难点。
粗略来说,可以分为四类:深分、中分或浅分,以及新锐或网红品牌。 如何区分?有个简单的判断标准:
产品广泛存在于夫妻老婆店、批发市场的,是深分品牌;
只覆盖现代连锁,比如KA、便利店的,是中分或浅分品牌;
在线上或特定渠道卖得不错的,是新锐品牌。 深分品牌的问题是:线下经销商盘根错节、价格体系混乱、窜货流行。 因为这类品牌渠道基础深厚、覆盖面广,但体系老化严重。 过去靠层层分销形成市场覆盖,如今在即时零售的体系下,这种“层级式供给”反而成了最大的包袱——价格控制力弱、货源分散、政策难以精准落地。 结果就是SKU上线,却被流货干扰定价;品牌给的费用,不一定落到该落的仓;想做统一策略,却被不同渠道的“灰链条”掣肘。 即时零售讲的是“可控供给”,但深分品牌的问题恰恰是——供给不可控、策略难落地。 中分或浅分品牌的问题是:它们不像深分品牌那样不可替代。 闪电仓在一个品类上不需要太多品牌。 其他渠道一个品类卖十个品牌很常见,但闪电仓三四个就够了。 举例来说,牙膏品类可能有30个坑位,几个头部品牌各占一些,中分品牌要获得坑位就比较难,因为它并不是“必不可少”。 在即时零售体系中,“非必要品牌”意味着:坑位成本更高、流量权重更低、复购难以形成。 如果说中分品牌的问题在“可见”,那么新锐/网红品牌的问题就在“可入”。 什么意思? 它们多诞生于电商或内容生态中,擅长营销、种草,但缺乏线下履约与稳定供给体系。 面对“仓店为核心”的即时零售结构,问题就暴露出来:要么没有仓供货,要么SKU不适配,要么投放打法难以落地。 很多新锐品牌习惯“流量红利 + 爆品逻辑”的打法,而即时零售要求的是供给稳定、履约可控、持续动销。 即时零售对它们而言,既是门槛,也是机会——谁能最先补上供给能力,谁就能在新渠道里崛起。
选择“品牌服务商”,而非“货盘供应商”
不同类型品牌面对的问题不同,但是要解决的核心课题是一样的,就是要主动且有效地干预供给。
品牌必须相信——自己有能力、也必须干预前置仓的SKU结构与营销节奏。 因为只有你能干预,策略才能落地,才能在竞争中胜出。 每一个品牌的情况都不一样,但要做的事情差不多。 比如,要分析品类属性——不同品类的竞争格局和发展趋势不同。 比如,要根据自己的情况来制定渠道打法,如何搞定仓店系统、抢占身位、设计对接流程,并有节奏地打出声量,让其他渠道跟随。 这里的核心是,要有专门的即时零售团队,从“前置仓/闪电仓业态”的视角去规划整体策略。 我在上篇文章里讲过,没有“可控供给”的品牌将错过即时零售。要做到“可控供给”,其实有一个核心抓手: 尽可能选择“品牌服务商”,而非“货盘供应商”。 早期的闪电仓主要由本地经销商供货,他们以“提供丰富货盘”为导向,可称作货盘供应商。 他们供应一个或几个城市,覆盖半径有限。有限的半径要求它不断堆SKU丰富度来提量——这是过去的逻辑。 而随着即时零售的发展,已经催生出一批全国性的品牌服务商。 所谓“品牌服务商”,是能代表品牌管理供给的系统型伙伴,它的核心能力不是铺货,而是让品牌策略在线化、数据化、体系化。 品牌服务商,本质是品牌在即时零售渠道的“经销商”——既懂算法,又懂供给。 他们在“货盘逻辑”的基础上,转向以“品牌逻辑”来做生意——对接品牌、服务品牌、以数据与履约效率为核心竞争力。 为什么闪电仓系统愿意与品牌服务商合作? 第一,量级起来了。一个成熟品牌月销几十万,一次给中心仓送几万块货,规模已足够支撑运营。 第二,平台在加大吸引品牌资源的力度。比如美团的“品牌通”,越来越多品牌蜂拥而入,未来投券、投费用将成为常态。 这与过去O2O投放完全不同。
将费用投资,变成“可控供给”的抓手****
O2O更多依赖线下经销商供货,本质上是帮经销商清库存。但实际货源复杂——线下、KA、电商、流货混杂。 那种“无差别投放”,品牌的钱在流动,但流向不可控——这才是最大的问题。 未来要怎么做? 要做有差别的投放,针对指定的闪电仓服务商投放。 比如某饮料品牌在杭州与某闪电仓服务商绑定,指定仓投券、限时提价,ROI较无差别投放提升近2倍。 费用可算、策略能落地、ROI能闭环。投放的意义,从“曝光”变成了“控仓”。投哪、怎么投,决定了你在算法里的位置。 所以,划重点:投券、投费用,本身可以成为品牌拿到坑位的“可控供给抓手”。 你给我延伸坑位,我给你多投点券——这是新的博弈规则。 过去品牌投放的费用更多是为行业份额服务,投券,就是为了保持份额领先。 未来的投放,至少要多一项职能,帮助品牌拓展SKU、推动“卖进”。 今天,在美团、饿了么上,很多品牌覆盖的闪电仓,可能只占总门店数的百分之几,但它们在即时零售的销售占比,却可能是15%、20%、甚至50%。原因很简单:闪电仓的单产,远高于线下门店上翻。 因为即时零售是搜索逻辑,仓店SKU多、搜索概率高、曝光机会多,流量就会更高。 举个例子。 用户在平台上搜“纸巾”,呈现的结果排序由几个维度决定: 1)品牌投费用(花钱直接买位置); 2)绝对价格(价越低权重越高); 3)折扣力度(别人正常价,你满减到7块,权重又高); 4)距离远近; 5)月售。 品牌必须关注“月售”。 比如推新品时,通过秒杀活动先把月售拉起来,排序自然上升,后续流量与转化才能放大。 策略能落地的前提是,可控供给。 只有当供给链路打通、数据透明、SKU策略可控,你的“卖出”动作才能使上力。 如果没有把供给端给梳理清楚,这一切都无从谈起。 总结来讲: 1. 当下及未来,品牌在即时零售的关注焦点,应该从“上翻多少店”转向“布局多少仓”; 2. 这里的关键动作是从“货盘供应商”转向“品牌服务商”; 3. 只有专业的“品牌服务商”才能把“卖进”和“卖出”打通。 写在最后 今天几乎所有品牌都说自己重视即时零售。但实际上,可以分成两类: 一类,把它当“当下的增量来源”,根据业务量投入费用,缓解指标压力,但不做长期布局。 另一类,把它当“未来的增长引擎”——哪怕月销只有100万,也会按未来2000万的规模去布局:配专门团队、联动服务商、制定策略、投入资源。 前者是消耗战,后者是系统战。 即时零售的竞争,不是流量的竞争,而是体系的竞争。你进去,就没有别人;别人进去,就没有你。 换句话说,即时零售是一次对“供给力”的重估。谁能掌控供给,谁就能重塑增长。 11月25-26日,杭州——我们特意组织了《2025即时零售供给高峰论坛暨首届即时零售店仓选品会》。 关心即时零售渠道的朋友,一定不要错过! ********🔺