温馨提示**点击↑“ 快消品经销商专业咨询”了解更多营销及经销商内部管理内容。** 企业大了,事情多,问题也多,往往是老问题还没彻底解决,前所未见的新问题又来了。做生意,一帆风顺只是理想状态,企业越大,管理的复杂程度也就越高。 作为企业的全盘管理者——老板的精力、时间乃至专业程度也有限的,不可能面对所有的问题。同时,有些老板开始要享受生活或是转移志向了,要爬山要周游世界、要皈依X教、要成为一代宗师......重复了N多年的企业管理工作,实在是没兴趣了。但是,企业还是要保持运营的,面对越来越大的企业,越来越多的问题,老板所能选择的路有四条:
- 变成超人;
- 健全企业运行机制,目标明确,系统流程设置清晰,各项资源配置到位,实现半自动化运营;
- 建立内部人才培养机制,及时提拔补充到相关岗位上去,各司其职,在一定程度分解和缓解大老板的压力和工作量;
- 干脆在企业外部,花费重金引进高手。 在这四种常见的解决方案当中,最快的办法就是直接在外部引进高手,空降下来,担任高层领导,直接在老板身上卸下些担子。但是,目标是这么设定的,实际情况却往往不尽人意,外部直接空降下来的高级管理者,出的事也不少。有短期就离职的;有无法胜任的;有激化内部矛盾的;有带散团队的;有中饱私囊的;有跳出去后成为直接竞争对手的。 花费大价钱引进的高手,可不是普通员工,运用得当,产出的价值将非常巨大,若出问题,带来的后果也很严重。所以,在引进和使用方面,自然需要更加的谨慎,严格的来说,在引进高手之前,有几个问题,是老板得要搞明白的:
- 高手的能力,究竟是单兵能力?还是借助了企业后台的支持力量?
- 如何保证高手在进公司后,能生存下来?
- 如何确保高手与当前员工能磨合并相容?
- 如何确保高手自身的安全性因素?
- 能确保自己有能力管理好这个高手吗?越高级的人越难管。
- 有提前安排好高手撤出的路线吗?能请神,也得要能送神。 上述这几个问题都充分搞明白之后,再安排高手的引进也不迟,其中只要有一个问题尚没有明确的答案,就会留下安全隐患。 当然了,为什么要从外部引进高手,除了常规意义上的工作需要外,每个老板内心深处必然会有一些特殊的考虑,例如转移注意力、借刀杀人、平衡内部关系、制造内部矛盾点。不过,从正常情况来说,出于安全考虑,这外部的高手,在引进时,可参考如下三个阶段设置: 一、接触磨合阶段 主要是了解四个方面的情况:工作能力、再学习能力、人品、与当前员工之间的磨合情况。 方法:
- 列席公司内部会议,了解公司情况;
- 设置特定的市场调查课题,探寻其学习和思考能力;
- 参与公司的体力活动或福利活动,体力活动可直接看出其做事风格,并有效融入当前的员工团队。 二、半介入阶段 所谓半介入,就是不全职进入,而是以外部顾问的身份在公司亮相,外部顾问对当前员工一般不产生利益冲突,员工的接受起来也容易些。 既然作为外部顾问,自然多少得要做点什么工作,较为理想的工作安排就是培训,顾问每月来几次,每次来都给大家安排一场小培训,培训是直接检测一个人知识容量和表达水平的工作,同时也是在员工面前进行专业形象的铺垫。 三、低调入职阶段 经过前两个阶段的考察和磨合后,可安排正式入职,但是千万别一步到位,直接安排成副总或是总经理什么的,而是安排一个较为模糊的职业,例如老板的助理,这个职务比较微妙,利益冲突少,员工对其岗位也不会产生太多的期望值。 这个职务看起来是普通一些,但工作可不能普通,在这个阶段,高手们得要通过一些事件来充分证明自己的实际工作能力。例如独立承包一块自留地,或是着手解决一个公司内部公认的难题,让众员工心服口服。这个助理不但理论上有一套,实际工作起来也真有两把刷子,能解决实际问题,这个人威信也就是逐渐建立起来了。对高手来说,在表现出自己的实际工作能力的同时,也在解决自己在公司里的生存问题。 四、明确提拔阶段 在高手与员工之间充分磨合并建立威信之后,高手对公司对产品对市场也较为熟悉了,并且对工作也有目标有规划有思路。这个时候,才是正式提拔的时候了。 --------------------------------------
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