温馨提示**点击↑“ 快消品经销商专业咨询”了解更多营销及经销商内部管理等内容。** 常听到一些经销商老板唠叨:我们这的工资不比别的公司低,待遇也差不到哪儿去,可业务员还是整天抱怨个不停,嫌自己干得累、挣得少,说我们这些当老板的光顾着赚钱,一点也不关心员工的利益...... 对于经销商而言,做买卖当然是为了赚钱,但同时也要认识到,要想把生意做大,光靠自己的一双手肯定忙不过来,在经营、管理过程中,老板们必须正视与业务员之间的矛盾与分歧,耐心倾听下属抱怨的同时,不断弥补管理过程中的缺陷与漏洞,这将大大提升业务人员的企业向心力,提高经销商的经营效率。 同舟共济or同床异梦 一支高执行力、高创新力的业务团队是每个经销商都梦寐以求的,而一支高效的团队,首先要树立共同的奋斗目标。那么对于经销商和业务员而言,双方所想的是否一致呢? 老板眼中的业务员:偷懒、无能、吃回扣。经销商受其规模和资金所限,在招聘过程中很难物色到文化素质较高或者经验丰富的员工,这使得不少经销商对业务员的评价值都不是很高,甚至将偷懒、无能、吃回扣等标签贴在业务员头上。 安徽阜阳的刘老板做经销商也有十几年了,由于公司人员流动比较大,现在在职的基本都是新人。而在刘老板看来,公司的业务员是一茬不如一茬。首先,从工作态度上,缺乏吃苦耐劳的精神,迟到早退屡有发生,客情维护也不到位,总有客户打来电话说断货了,而仓库里的货还满满的;其次,是销售能力差,与客户缺乏沟通,连句客套话都不会说,怎么能把货卖出去呢?而那些干得好的业务员也不老实,整天想着怎么吃回扣,有的还把给客户的搭赠品拿去卖...... 业务员眼中的老板:冷酷、抠门、乱指挥。大多数经销商公司的规模本来就不大,部门结构也相当简洁:经理、财务、文员、业务、仓储,在缺少中层管理的情况下,业务员更多数的是直接和老板打交道,因此对老板的印象会更直观、更感性,也会成为业务员抱怨的首要对象。 小赵今年刚满20岁,已经跑了一年的业务。说起自己的老板,小赵的评价并不高。刚入行时,小赵对业务一窍不通,公司又没培训,只能边干边摸索。每天要跑很多家店不说,平日休假的时间都很少,去年除夕那天还在送货。到了销售淡季,老板不要求走量了,但要求业务员将负责区域的终端覆盖率提到80%以上,并且大于竞品的60%,完不成就没有提成,而每家店的提成只有5块钱。干了半年之后好不容易稳定了,老板却将自己负责的区域给了从别的公司挖来的一个老业务员。现在小赵已经跳槽到另一家经销商公司,但原来的老板还欠着自己最后一个月的工资...... 老板为何成了出气筒 经销商老板是公司的掌舵人,但如何让员工衷心追随自己一起打拼,除了强势的管理,还需要一些人性化的手段作为调济,缓解双方紧张的关系。特别是在人员较少的商贸公司,信息传递很快,老板的一举一动都会被放在放大镜下,一旦处理不好上下级之间的关系,就会造成业务员满腹牢骚,并且在整个业务团队中形成对老板消极的固定印象,到那时,老板还如何赢得下属的尊重?又如何维系业务团队向心力? 抱怨越多,说明老板需要改进也越多,而老板要想提升自己的管理,也要从那些最为激烈的抱怨声中入手。那么,业务员对老板的抱怨都集中在哪些方面呢? 考核政策是否合理。业务员是靠业绩吃饭的,除了业务员自身能力的因素之外,考核政策极大影响着业务员跑市场的主观意愿。对于业务员来说,在工作之前首先关心的就是提成和奖金,一个合理的考核政策自然会激发业务员努力工作,相反,当业务员觉得自己的付出与回报不成正比时,就会将矛头指向考核政策以及制定考核的老板。 “地盘”划分是否平衡。业务员的业绩从何而来?当然是跑出来的,而对于每个业务员而言,都希望自己跑的市场区域越大越好,目标客户越多越好。因此,如何分配市场、划分“地盘”,是对老板权衡能力的考验。老板要针对业务员的个人能力以及市场开发的难易程度进行恰当的分配,一旦处理不好,不仅业务员个个不满意,还会把市场搞得一团糟。 职责分工是否明确。对于业务员来说,没有休假、没有加班费,这些都无所谓,但假如还要扮演司机、装卸工的角色,那么业务员也会考虑是不是应该多拿几份工资。业务员抱怨累,很大一部分原因是因为经销商公司的分工不明确,甚至就没有分工。当老板正在算计省下了多少人员成本时,业务员或许也在盘算着什么时候辞职。 未来晋升有无希望。缺乏晋升机制是经销商公司普遍存在的问题,这也是导致其人员流动性大的主要原因之一。看不到晋升的希望,业务员也就看不到自己的职业前景,最终要么选择跳槽,要么直接转行。如果一个经销商老板乐于做一个事必躬亲、琐事缠身的管理者,而不愿意更多的人参与公司决策之中,那么这家公司将很难做大,也很难留住真正优秀的员工。 管理:由台前走到幕后 管理,有它科学的一面,很多成套的理论可以借鉴;但同时,管理又不能千篇一律,因为管理是与各种各样的人在打交道。经销商老板们的管理风格和手段大多是家长式的,一个好好先生会被业务员尊为兄长,而一个脾气不好的老板则会成为业务员眼中的暴君。这种家长式的管理手段在经销商起步阶段或许能发挥一定的凝聚人心的作用,但从长远来看,没有任何一个“家长”能够把公司的一大摊子事管理的面面俱到,这也势必会阻碍公司的进一步发展。此时,需要经销商老板转变观念,由台前走到幕后,只有在幕后看清台前的一切,才能更好地进行决策。 制度面前,一碗水端平 “无规矩不成方圆”,只有将管理纳入制度的范畴,经销商的规模才会有壮大的空间,经销商老板才能从繁重琐碎的日常管理中真正解放出来,去思考更具战略性发展规划。制度还可以拉开老板与业务员之间的距离,将直接领导变为制度引导,业务员就不会将一肚子怨言都发泄到老板头上,而是按照制度的要求行动。那么,哪些是经销商公司必要的基本制度呢? 1.培训机制。基础薄弱的销售人员不经过任何培训,直接投入战斗,仅靠“天才”与“自学”去自我提高,对老板有意见是一方面,如果盲目冒进一味蛮干,还可能使公司蒙受销量和信誉方面的损失。 对于经销商尤其是小型经销商,培训其实是最有价值的投资,既然拿不出高工资来吸引有经验的老业务员,那只能尽快将招来的新手培养成熟手、高手。从内容上,培训一方面要业务员熟悉自己的岗位职责,一方面要掌握推销产品的卖点、价格、政策以及终端销售技巧等,然后通过实战不断提高。需要注意的是,经销商的培训往往缺乏系统性,应当在淡季合理安排时间,将培训制度化、常态化。 2.薪资制度。如何制定员工的薪资制度,才会对业务员产生最大程度的激励,是每个经销商老板必须思考的问题。一些老板只是简单的划定底薪、提成、奖金,但没有内在的结构联系,业务员的收入并没有预想得多,也不会用心做事。薪资考核的制定关键是要有梯度,要在划分任务量的基础上体现出薪水的起伏,业务员在利益的驱动下会更有工作热情,也会弱化因为薪资因素对老板的抱怨。 3.早会制度。早会制度对经销商公司来说十分必要。在早会上宣布昨天各个业务员的成绩,包括销量、销售额、拜访客户数,成交客户数,这样可以营造业务员之间你追我赶、互相比赛的氛围,业务员之间通过讨论相互学习,又能增强团队感。早会还是老板与业务员交流的好机会,及时听取和回应一线业务人员的意见和建议,做一个亲近下属的好老板。 4.规章制度。纪律规章是针对经销商公司日常管理必备的制度。通过建立规章制度,一方面,规范员工迟到、早退、病事假的管理,明确办公室纪律,做到违者必究;另一方面,弱化了老板的处罚职能,实现由人治到法治的转变。 5.晋升制度。随着经销商公司的发展,业务员的晋升需要老板格外重视。由原来的老板—业务员的领导结构升级为老板—业务主管—业务员,一方面可以使管理细化,另一方面也能留住优秀的老业务。晋升制度要与业务员的业绩挂钩,可以激励新人努力工作,也可以避免“老人”懈怠工作,最重要的是,让员工知道了解老板任人唯贤,不偏不倚。 因才施用,各尽其能 一个高明的管理者,会在把握各个业务员的能力大小、性格特征的前提下,授以各人相应的自主空间,而老板要的只是结果!此外,提拨部分有上进心、有能力的业务员授以一定权限,代替自己处理大量的琐碎的管理事务(如零售线路检查,订单核实等),这样既减轻自己的负担,也使业务员感到被重视、被尊重,感到是自己在独立运作的一项工作,自然会有主动性、有责任心,获得成就感的同时,也会感激老板的知遇之恩。 有积极性有能力。提升为业务主管,适当增加奖金,授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的管理(尤其是检核)工作。 无积极性有能力。多沟通,激励其上进心,暗示自己很欣赏他的能力,希望他有好的表现,安排他做有难度、有挑战性的工作,直接对自己负责,而不受业务主管管理,因为这类员工以能者自居,往往不买主管的账。 有积极性无能力。肯定他在工作中的成绩,告知他在技能上的不足,以新提拨的业务主管为样板,激发他的学习欲望,同时辅以必要的培训,安排他做相对具体,琐碎的工作,接受业务主管管理,但要多加关注、培训、鼓励,少加斥责。 无积极性无能力。对此类员工的工作方式以命令为主,告知业务主管这种员工是他的管理点,要及时检核、督促,奖罚,以观后效。 -------------------------------------- 喜欢这篇文章?不妨点击右上角分享到朋友圈; 关于我们: 微信名: 快销品经销商专业咨询管理 账号简介:20年快消品经销商运管经验,专业对口经销商内部: 点击下面“阅读原文 ”,进入我们微社区进行互动交流提问。 学习交流QQ群:344257092 回复1,进入微官网查看历史消息。 -----------------------------------------