文来源:托比网 易久批是快消B2B平台的风云企业,CEO王朝成更以行业网红而著称。2018已至五一,易久批发展状况如何?近日,托比网记者对易久批CEO王朝成进行了专访,以下为专访内容实录:
问:易久批是B2B行业“低调的明星”,大家很关注易久批,请王总先简单介绍一下这些年易久批发展的情况。 王朝成 : 易久批2014年9月成立,真正开始发展是2015年了。商品交易层面,2015年做了7亿,2016年做了40亿,2017年做了74亿,2018年一季度32亿,同比增长108%。 问:从您刚才说的数据上看,易久批2017年似乎放慢了步伐,是基于什么考虑?这三年过程中易久批进行了哪些关键的调整,这些调整又是基于什么因素考虑? 王朝成 : 我先回答第二个问题,其实也就是第一个问题的答案。第一年(2015年)我们的销售品类聚焦为酒类,快速覆盖到30城市;第二年(2016年)在区域上继续开拓新增50城市,并做出了增加了饮料品类的调整,一路狂奔,销售同比增长5培;两年的高速发展之后,第三年(2017年)我们重点进行运营质量调整,基本没有进行区域的扩张,是有意放慢了步伐,但这恰恰是易久批稳健发展的关键调整年。这一年,我们的毛利同比增长300%,增加了食品销售类别,提升完善内控管理体系,完成人才梯队建设,公司3——4季度持续盈利,仍然整体保持了同比90%的增长,为下一步高增长垫定坚实基础。也可以说,我们理性地看待增长,对企业发展速度与质量做出了阶段性的平衡。显然,从今年开始,在原有高基数的基础上,我们又再次进入了快速增长的轨道,并且从收入、利润、治理等方面,都会更加良性和可持续。 问:每个公司都要追求更快,投资人更想你更快。您怎么看待B2B行业的快和您上面所提到的质? 王朝成 : 快和慢在每个行业不太一样,要看赛道的竞争状况、现金流和业务质量三个要素的平衡。 确实,有些行业的风口期很短,如单车,对手快速扩张,如果跟不上那么战争就结束了。而B2B行业,由于线下小店的流量基于位置而非线上,巨头并不能垄断。即使在2000个SKU中,有某几个畅销品类独占优势,巨头就无法把你打死。当然速度也是需要的,只是B2B没有单车那么快。 对于B2B来说,质也很重要,这是一个靠烧钱烧不出用户粘性的行业。确实,我们“命好”,从酒开始,单件毛利高,于是最初业务质量就比较好,在全国铺设八九十个点,只卖酒基本不亏损。在这个根据地之上拓展非酒品类,就相对从容。而从饮料起家的B2B基本比较困难。 在速度和质量的平衡中,也要看现金流。搞清楚账上有多少钱,发展速度要与之匹配。我是比较保守的人,投资人喜欢谈18个月现金流,我们绰绰有余,我是绝不会拿所谓的业绩来赌别人会给钱让我继续烧。 每个行业“快”有不同,与竞争相关,也需要平衡业务质量与现金流。公司倒闭了,再快也没有意义。业务和现金稳定,你一定要舍命狂奔。 问 : 易久批在快消B2B领域是后来居上的代表性公司,请问王总,你们是如何实现的? 王朝成 : 企业的竞争是一场长跑,长跑并不关注起跑和前段的速度,而是内在的耐力。我认为我们所谓的后来居上,并不是我们很快,而是很快的很多同行倒下了,当然还有一些区域性同行又快不起来。易久批恰好是那个比较能快又没倒下的公司,于是我们就有了大家所说的后来居上。 问 : 在您看来,您认为是什么那些比你们快的公司却未能持续立足,反而先锋变成先烈了? 王朝成 : 快和慢是针对不同赛道而言的,相对而言,B2C这种流量驱动的行业,迅速做大也就是快是非常重要的成功之道。而B2B却是一个效率制胜的行业,要快又要有质量,如果一味求快没有质量,没有内生驱动价值的能力,可能会很危险。 当年千团大战时,窝窝团和拉手一开始也很快,但美团更聚焦,后来前者在疯狂烧钱未能及时上市后,因为没有效率,被数据运营能力和执行力更强的美团超越。这和今天快消B2B很象,我们不希望成为前者,希望自己是那个又快又好,不是最快但是最强,能跑到最后的那种选手。 问 : 与对手相比,易久批在经营效率上更高,主要来自哪里? 王朝成 : 其实一开始有几家从饮料、食品起家的一站式快消同行跑得一直很快,也融了不少钱,所以16年时候我们的某个同行就已做到几十亿了。但他们一直只重视速度不重视效率,结果烧钱很严重,当融资没跟上,我们发现他又只能大幅收缩,结果变得十分不健康。我们16年也只做了几十亿自营,但我们主要聚焦酒和饮料,品类很有深度,在酒品类上我们一直是盈利的,我们从一个优势根据地出发,这两年我们饮料也做得比较大了。 我们一直强调“重运营、轻资产”的原则。这对我们经营的效率提高和资金灵活运用起到了关键作用。例如我们的仓储为直接管理高度控货,但仓库物业不自建,租用在面积调整上更加灵活;我们的运力直接管控服务贴心成本更低,但车辆不采购,以租用新能源车为主或司机自带车。 “快”是外在的体现,支撑其背后的是靠时间打磨出来的“内功”。易久批在内部信息化方面,投入了巨大的精力,而这些成果长期支持我们更高的运营效率和竞争避垒。除了自主研发的常规ERP、供应链系统外,我们几乎所有的岗位全部实现了移动化管理,地推、采购、司机、仓管、人力资源全部通过APP进行信息交互和管理,自己服务的终端现在缺什么要订什么,该采什么应当按什么价格,车辆配送线路和装货顺序,哪个SKU应当放在哪个货位......在易酒批,这些都是自己APP会直接给出答案的。我们的AI定价即将上线,我们的供应商、供应链金融及仓配合作方,都将全部实现与公司的线上化、移动化交互。 我认为,产业互联网的核心是要对产业的上下游进行一体化的数字化改造,当然是企业自身的运营和管理完全数字化,所以,易久批已经在内部实现了360度全方位深度数字化的运营系统,通过技术去驱动效率。在规模化扩张的时候,它必定会成为我们一个非常重要的竞争的优势。 问 : 大家都在寻求发展和扩张,我们看到去年把“酒”改成了“久”,易久批扩张原则是什么样的? 王朝成 : 品类扩张我们遵循的原则是“切香肠式”:一个阶段聚焦一个类别,做深供应链,向上形成采购压强,再向下形成更强的价格竞争力。2016年之前是酒,很快做到全国第一;2017年我们饮料总规模也成为全国B2B的第一,今年我们仅自营销售的饮料一个品类就在20亿以上;2017年开始进入食品,我们的目标是在2018底也要成为行业第一。 区域扩张我们是“全国型B2B”的坚定信仰者。我们坚定认为:“B2B和其它互联网模式一样,只有全国B2B,没有区域B2B之说”,所以我们总体策略仍旧是“快速圈地”:快速占据全国主流区域,构建基础设施。 阶段性聚焦品类、全国化持续布局——这两点恰恰就是我们与友商的不同之处,很多同行是一上来就什么都干,但没有一个类别的供应链是最强的,看起来很美但内在亏损严重。另一些投资人前期鼓吹被投企业疯狂扩张,遇到困难,现在又开始谈所谓的“区域密度”,我们认为这些这都是短视、投机的论调! 问 : 最后,可否方便请王总谈谈易久批今年及下一步的打算?您心目中的易久批要成为什么? 王朝成 : 经过去年一年的调整和盈利压力测试,强化了我们对未来的判断和信心,尤其是和阿里、京东等巨头一起竞争的信心。我们很快还将会再进行一轮区域的扩张,拿下全国所有主流地级市以上市场。人生苦短,要做就做第一。易久批一定要成为中国最领先的快销产业互联网平台。 今年一季度我们差不多保持了同比100%以上的增长,现在的势头来看,估计全年整体会更高。一方面通过竞争力的供应链和体验更好的服务,我们在现有区域的渗透率在不断提升。另一方面今年我们将重点推进食品品类的销售,加上新的区域广度增长,易久批服务的终端数量会大幅提升。所以,在一个阶段的“慢”之后,就是下一个阶段的“快”。 -END-