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目前,对于中国经销商发展的主要影响因素有厂家渠道模式的变化、商超的兴起、竞品的兴起、渠道多样化和网络购物的兴起。那么,在新的市场环境下经销商怎么才能做好分销渠道的建设呢?
快消品的三大成功模式
目前快消品行业有三大成功模式,分别是以娃哈哈为代表的渠道下沉,以王老吉为代表的通路分割和以宝洁代表的品牌分割。娃哈哈的渠道下沉最大的特点就是产品无处不在,他们的核心观念是只要有人的地方就有销量。以王老吉为代表的通路分割模式的核心点是拓宽渠道,五种渠道齐头并进,扩点、扩面同时进行。
这五种渠道包括餐饮渠道、商超渠道、夜场渠道和特通渠道四个二级通路,批发食杂一个三级通路。第三种模式就是宝洁公司享誉全球的品牌分割模式。早在2003 年,宝洁超过10 亿美元的品牌就有13 个,2008 年这一数字已经达到了24 个。由于边际效应的递减,单一产品市场占有率超过30%是困难的(超过25.4%将判定为垄断);但是中国各城市洗发水市场调查显示:排在前三位的均为宝洁公司产品,综合市场占有率超过70%。
做好七点成就分销渠道
一个经销商要想做大做强,首先要学会强壮(杠杆效率),学会分工(聚合发展),学会控制(减低风险)和学会妥协(把握机会),学会这四点,经销商才能够在企业和终端的夹击下取得更好的发展。具体的说,就是做到以下七点:效率造就生命力,聚合价值链,控制风险,善抓隐性销售,经销商物流,仓库管理趋势,数据库营销。
这七点就像梁羽生笔下的七剑一样,在经销商不断发展的过程中发挥自己的特点,成就经销商的分销渠道。对于这七点具体应该怎样操作?李临春给出了详细的解释。
一、效率造就生命力
对于经销商来说,效率就是生命力。资金周转率的大小决定了一个经销商能否做大,尤其对于每次周转只有3%5%的利润的食品经销商来说。作为快消品行业的经销商,只有资金周转率大于等于10 次/年,才能保证其在日常的经营过程中是盈利的。食品行业的行业特点就是经销商每次资金周转只有很少的利润,这就要求经销商要尽量缩短周转的周期,提升资金周转率,靠加大资金周转的次数来赢取自己的最大利益。
二、聚合价值链
聚合价值链的核心观点就是提高系统的效率。通过分销和向渠道要效率两种方式,提升公司系统的效率。分销其实就是借助外部资源来完成销售的过程,而分销的管理就是解决效率的问题。建立适当的分销渠道,可以有效地降低囤销的风险。向渠道要效率,说起来简单,做起来却并不简单。在很长时间里,渠道发力仍然是快消品行业的主要特点。“先下手为强,合理布局,尽力避免白刃战”是企业发力渠道的准则,也是经销商开拓新的渠道的不二法则。
发力渠道,要合理的建设分销商网络,这对于经销商的发展有着良好的作用。一个经销商一般要建立五家以上的分销商,每个分销商的人口覆盖范围在3 万5 万之间。同时,尽可能保证分销商的月销量一般在150~300 万元,因为这样经销商才会有忠诚度,在日常的工作中才好管理。要尽可能保证对分销商一视同仁,不要一家独大。数量是销量的保证,只有保证了分销商的数量,才能保证产品的销量。
三、控制风险
如果说提升效率和聚合价值链是为了让经销商赚更多的钱,那么控制风险就能够为经销商尽量解除后顾之忧,取得更好的发展。对于如何控制风险,李临春也给出了自己的建议。
首先就是控制库存,对于库存的问题,很多经销商都把握不好度,多了怕突然行情变了砸在手里,少了又怕行情转好断了货。对于市场上高占有率的产品,经销商的库存要小于等于1 倍的月销量,二批商和零售终端要小于等于1.5 倍的月销量;而对于刚刚推出市场、具有高成长性的产品,经销商的库存要小于等于1.5 倍的月销量,二批商和零售终端要小于等于2.5倍的月销量。
其次在市场行情不断变化的过程中,经销商要掌握一定的技巧,来面对市场的变化。在经销商库存过大,分销商库存不足时,要采取适当的渠道促销政策,分流库存。采取这种方法时,要注意促销政策必须有量的配合,不然就是失败的;当经销商库存小、分销商库存大时,可以适当提价或停止促销,让分销商卸库;而当经销商和分销商库存都大,终端动销慢时,建议由生产厂家启动消费者拉动程序。
除了上面两种方法,经销商还可以采取分品牌聚合的方法来控制风险。作为一个相对弱势的群体,经销商应该逐渐建立分品牌的意识,弥补产品组合上的缺陷。要整合几套分销渠道,即便是同一个厂家的产品,也应该考虑分类建立,尽可能的网进更多的分销商。通过整合体现价值,升级管理优势,垄断局部竞争,集中精力用最短的时间最强局部市场。
四、善抓隐性销售
经销商在日常的经营过程中,将主要的精力都放在了商超、流通等传统渠道上,然而随着这部分渠道的竞争越来越激烈,经销商也怎么样才能开拓新的渠道呢?
◆案例一:2003 年娃哈哈与福州青岛啤酒厂合作案例。每箱啤酒封入1 瓶水,每天用量是1 万箱水。之后食杂店、餐饮铺货率迅速上升,这些当时都是他们的薄弱环节,是当时二批商无法做到的。
◆案例二:与永康王力集团合作案例。永康王力集团主要从事锁具、防盗门、电动车等业务。总部员工约2000 人。每年需要夏季防暑降温饮料2000 箱左右、员工食堂20-30箱/天。
◆案例三:与永康三松园林机械厂合作案例。三松园林机械厂食堂实行承包经营,平时就餐人员200 人。2010 年参加永康春季订货会,冰红茶定货2000 件,红标水1000 件。红茶和水都是就餐时销售的,老板希望进货利乐包红茶,在高温季节随餐发放(以高温费的形式)“渠道之外的‘无店’辅销作用不可小视,经销商一定要做好这一块。”
五、经销商物流
随着交通业的不断发展,物流方式已经发生了革命性的转变。目前我国物流成本占到了商品成本的18%,因此如何做好物流工作是经销商控制成本的重要因素。“利用聚合增长,避免单打独斗;分品牌运作,建立多套分销网络;善用厂车直发。”
六、仓库管理趋势
关于经销商如何能建设好自己的分销渠道。目前仓库管理体现出了高效、准确、低强度三个特点。在变化的过程中,经销商的职能也发生了转变。经销商越来越向物流型转变,分销商的配送型分工日益明显。而网销时代的来临呼唤配送单元,但是组织过程相对来说更加重要。另外一个新的趋势就是数据库营销的出现。
七、数据库营销
数据库营销的出现是为了通过掌控渠道来掌控终端,最终达到掌控消费者的目的。数据库营销的主要特点是对产品精确的动态管理,建立终端数据库和消费者数据库。终端数据库的建立可以加强对促销品的管理、销量坎级的管理和适销产品的管理;而消费者数据库的管理是为了锁定消费者,对市场动态做到全方位的掌控。
文来源:糖烟酒周刊
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