---
title: "阳光超市总经理：脱离了品类管理的调改，都是白折腾"
description: "进入2026年,商超调改已不再是新鲜词。 从环境翻新到薪资重构,不少企业试图通过模仿标杆来获取起死回生的解药,但喧嚣过后,真正实现经营逻辑闭环的案例寥寥无几。 为什么大家都在调改,真正做成的却不多? 近期,「创新零售社」深度访谈了邯郸阳光超市总经理司凯。这位在零售一线深耕30年的老兵,曾从0到1操盘过,企业单店到数百家店的规模扩张。 在他看来,零售业没有玄学……"
author: "赵胜男"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2026-03-19"
language: "zh-CN"
canonical: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E9%98%B3%E5%85%89%E8%B6%85%E5%B8%82%E6%80%BB%E7%BB%8F%E7%90%86-%E8%84%B1%E7%A6%BB%E4%BA%86%E5%93%81%E7%B1%BB%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%9A%84%E8%B0%83%E6%94%B9-%E9%83%BD%E6%98%AF%E7%99%BD%E6%8A%98%E8%85%BE-8bfaea41/"
markdown: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E9%98%B3%E5%85%89%E8%B6%85%E5%B8%82%E6%80%BB%E7%BB%8F%E7%90%86-%E8%84%B1%E7%A6%BB%E4%BA%86%E5%93%81%E7%B1%BB%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%9A%84%E8%B0%83%E6%94%B9-%E9%83%BD%E6%98%AF%E7%99%BD%E6%8A%98%E8%85%BE-8bfaea41.md"
original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/gkmnxUHDn57zNqC97XW7Gw"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E9%98%B3%E5%85%89%E8%B6%85%E5%B8%82%E6%80%BB%E7%BB%8F%E7%90%86-%E8%84%B1%E7%A6%BB%E4%BA%86%E5%93%81%E7%B1%BB%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%9A%84%E8%B0%83%E6%94%B9-%E9%83%BD%E6%98%AF%E7%99%BD%E6%8A%98%E8%85%BE-8bfaea41/"
usage_policy: "https://xinjignxiao.com/ai-policy.txt"
---

# 阳光超市总经理：脱离了品类管理的调改，都是白折腾

> 进入2026年,商超调改已不再是新鲜词。 从环境翻新到薪资重构,不少企业试图通过模仿标杆来获取起死回生的解药,但喧嚣过后,真正实现经营逻辑闭环的案例寥寥无几。 为什么大家都在调改,真正做成的却不多? 近期,「创新零售社」深度访谈了邯郸阳光超市总经理司凯。这位在零售一线深耕30年的老兵,曾从0到1操盘过,企业单店到数百家店的规模扩张。 在他看来,零售业没有玄学……

进入2026年,商超调改已不再是新鲜词。
从环境翻新到薪资重构,不少企业试图通过模仿标杆来获取起死回生的解药,但喧嚣过后,真正实现经营逻辑闭环的案例寥寥无几。
为什么大家都在调改,真正做成的却不多?
近期,「创新零售社」深度访谈了邯郸阳光超市总经理司凯。这位在零售一线深耕30年的老兵,曾从0到1操盘过,企业单店到数百家店的规模扩张。
在他看来,零售业没有玄学,所有的增长都必须建立在确定性的科学框架之上。“没有目标客户、没有品类逻辑、没有效率模型的调改,都是白折腾。”
为什么一个老零售人会用“白折腾”这么重的话?这背后,其实是他三十年零售一线摸索出来的一套经营认知。
「创新零售社」将采访内容整理成文,供大家借鉴参考。
为什么很多调改越改越危险?
调改本来就不是新鲜事。
司凯做超市三十年,曾深度参与了湖北某零售商从单店到数百家店的扩张,并主导了该企业从一代店到五代店的全部迭代过程。
在他看来,调改本应是零售商对抗老化的经营本能,一直都存在,只是过去大环境太好了,很多人危机感并不强。
而今天不一样了。
这轮调改的背后,是很多企业的不得而为之。可问题在于,大家普遍陷入了一个误区:认为只要环境翻新、员工提薪、文化升级,增长就会自动回来。
很多企业在调改前,连自身的问题在哪里、优势在哪里、适合走什么路都没有想清楚,就开始盲目照着标杆“抄作业”。结果就是最后只做了形式,效率却跟不上。
目前行业内普遍关注的企业文化和提薪举措,就是一个典型的例子。
标杆企业通过提升员工收入来激活组织,这套逻辑本身是成立的。但这套方法并不适用于所有企业,更不是谁都能直接照搬。
对于许多盈利能力弱、甚至处于亏损边缘的企业,一旦在运营效率没变的前提下,大幅提升人力成本,结果往往不是激活团队,而是进一步压缩利润空间、放大经营风险。
举个例子。江西某零售企业,经营状态本就处于亏损,仍投入了上千万调改,又是调薪、又是文化建设,最后也只学到了点皮毛,失败了。这种脱离自身财务承受能力的调改,基本就是在赌未来。
司凯说的很直接,“调薪不等于会提升效率,最后还是要看顾客买不买单。”
调改之前,先问问自己:
你的底层优势在哪儿?
在司凯看来,真正有效的调改,不能一上来就谈战术动作,而是必须先回答清楚三个根本问题:
  * 你的目标顾客是谁?
  * 你最擅长的业态是什么?
  * 你的优势品类在哪里?
如果这三个问题没有想明白,后面的调改动作做得越多,偏得往往越远。
1\. 你的目标顾客是谁?
很多零售商在调改时,最容易掉进全客群的陷阱里,既想抓银发族,又想留年轻人。
这种既要又要的野心,被司凯定义为,战略上的懒惰——想做所有人的生意,往往意味着谁的生意也做不好。
长时间的一线作战经验,让司凯摸索出一套判断目标顾客的思路,可以概括为“确定目标顾客三重奏”。
1)找对方向:确定目标客群,不是为了填表,而是要通过数据分析和市场摸排,推导出一个清晰的假想目标,并将其变成全公司的统一意志。
2)论据支撑:画像准不准是技术问题,但有没有画像是态度问题。只有当采购、店长乃至理货员都对目标客群达成共识,全公司的发力方向才能拧成一股绳。
3)找到效果:通过在海量客群中识别出那群能带来核心价值的关键少数,超市才能根据他们的喜好分配资源优先级。
说到底,就是要彻底告别“我进什么,你买什么”的傲慢,回归到“你要什么,我供什么”的本分。
2\. 你最擅长的业态是什么?
业态的选择必须基于企业的经营基因,司凯认为,零售没有万能药,只有模型适配。
这种认知源于他在过去30年间,亲自操盘过从100m2到8000m2不等、跨越几代店迭代的真实面积实验。
实践证明,他的团队并不适合大店型,由于周转变慢、供应链拉得太长,整体效率反而会断崖式下降。
经过不断验证,最终发现3000平米左右的综合超市,最契合其团队的组织能力和供应链基因。
在这个面积段内,团队能精准控制商品结构与陈列效率,形成一套标准化的盈利模型,且这种聚焦带来了极具竞争力的产出。
在县域或地级市市场,一个3000平米的店足以支撑起单店1个亿的销售规模,并保持稳健的盈利水平。
3\. 你的优势品类在哪里?
建立优势品类的关键词:差异化!
司凯反复强调,差异化从来不是全线领先,而是在特定品类上超越所有竞争对手。
超市不需要每一个品类都比别人强,但必须有自己的主角,也就是所谓的目的性品类。
以行业内的标杆为例,十堰寿康仅酒水一个品类就能占到10个亿。在当地,消费者已经形成了“买酒到寿康”的绝对认知。同样的例子还有安徽乐城超市的蔬菜、联家超市的猪肉。
这背后的逻辑,并不复杂。通过在一两个关键品类上做到区域首选,超市就能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
这,才是真正的竞争壁垒。
真正的调改,
为什么必须从品类管理开始?
前面三个问题想清楚了,调改才算真正开始。而一旦进入实操层面,最核心的抓手不是环境,不是口号,也不是跟风爆品,而是品类管理。
为什么?
“门店面积是有限的,货架长度是有限的,员工的精力也是有限的。如果调改不触动品类逻辑,员工依然会被冗余的SKU和低效的补货淹没,你涨的那点工资,最后都会被低效率对冲掉。”
司凯直言,今天不少企业在选品上最大的问题,就是生搬硬套地模仿标杆,尤其喜欢模仿胖东来。
但问题在于,一款商品在胖东来卖得爆,不代表换一个区域、换一个客群、换一个经营生态,也依然能卖爆。
“盲从是零售的大忌,单纯追求SKU数量的时代已经过去了,如今是精细化管理的趋势。”
以Costco(开市客)为例,开市客门店仅4000只商品,但营收却十分可观。
比如,口腔护理,开市客仅有23只SKU,分为儿童(4只:2刷1膏1水)和成人(19只:5刷8膏3水2签1清洁)。
虽然SKU少,但覆盖了抗敏、中草药、美白等所有核心功能需求。顾客核心需求并没有缺位,反而让选择更清晰、效率更高。
司凯还分享了自己曾经操盘过的一个真实案例,“我之前管理的一家超市,酱油品类SKU从100多只直接砍到68支,在砍掉近40%的冗余商品后,该品类的销售额和毛利不仅没跌,反而连年增长。”
为什么会这样?
因为从货架物理条件上看,空间本来就有限。
在一节5层、每层放17瓶酱油的货架上,有效面积仅能支撑85个排面。按平均每个单品占用2个排面计算,最优单品数应在40支左右。
当SKU堆积到100只以上,核心单品的陈列面被极度压缩,多出的商品只会拉低周转效率,导致员工一天需要补货4到5次,在仓库和卖场之间产生大量无效劳动。
具体该怎么精简?
  * 首先,在替换层做减法,即减少重复规格、品牌、口味,在转身层做加法,即增加儿童酱油、海鲜刺身酱油、松茸酱油等特色品;
  * 其次,按贡献分配资源。畅销品不减反增,从2个排面扩至8-10个排面。
通过减品释放出的排面给到畅销商品,不仅降低了加货频次、提升了人效,还通过陈列面放大起到了自然促销的作用。
核心单品的加货频次从一天5次降低到2次,员工也有了更多精力去关注商品的保鲜和顾客的互动,服务质量自然提升。产生的收益也为企业提供了持续提薪的底层底气,形成一个正向循环的经营场。
结语
调改的红利从不来自对皮毛的模仿,而源于对供应链与品类逻辑的残酷重构。在全国性巨头与折扣浪潮的夹击下,区域商超唯一的活路,是把每一平米、每一个SKU的效率压榨到极致。


---

## 版权与 AI 使用

本文内容引用于新经销。 允许搜索、引用、摘要和模型训练，但任何使用均须标注新经销并保留规范原文链接。

联系：zhaobo258@gmail.com · +86 158 5481 7671