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title: "销量损失20%到底是传统供应链中哪一环的责任？"
description: "点击图片了解详情 几乎每一家企业都存在糟糕的供应链。即便之于那些年销售上百亿的企业。 比如,之于终端的配送及时性、订单满足率总是存在这样、那样的问题:不是畅销品、促销品经常性断货,就是货在厂家或经销商里的仓库躺着,得不到及时性的分销、补足。 这些问题带来的损失是不显眼但却又非常惨重的。因为仅仅因为断货问题就通常能让一家企业损失20%的销量,就足以让一家原本能……"
author: "李政权"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2017-08-04"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E9%94%80%E9%87%8F%E6%8D%9F%E5%A4%B120-%E5%88%B0%E5%BA%95%E6%98%AF%E4%BC%A0%E7%BB%9F%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E4%B8%AD%E5%93%AA%E4%B8%80%E7%8E%AF%E7%9A%84%E8%B4%A3%E4%BB%BB-ba7ca516/"
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# 销量损失20%到底是传统供应链中哪一环的责任？

> 点击图片了解详情 几乎每一家企业都存在糟糕的供应链。即便之于那些年销售上百亿的企业。 比如,之于终端的配送及时性、订单满足率总是存在这样、那样的问题:不是畅销品、促销品经常性断货,就是货在厂家或经销商里的仓库躺着,得不到及时性的分销、补足。 这些问题带来的损失是不显眼但却又非常惨重的。因为仅仅因为断货问题就通常能让一家企业损失20%的销量,就足以让一家原本能……

点击图片了解详情
几乎每一家企业都存在糟糕的供应链。即便之于那些年销售上百亿的企业。
比如,之于终端的配送及时性、订单满足率总是存在这样、那样的问题:不是畅销品、促销品经常性断货,就是货在厂家或经销商里的仓库躺着,得不到及时性的分销、补足。
这些问题带来的损失是不显眼但却又非常惨重的。因为**仅仅因为断货问题就通常能让一家企业损失20%的销量,就足以让一家原本能做到100亿销售的企业,最终只做了80亿的销售,那消失的20亿就是断货损失的。**
可当我们就这个问题问责销售团队的时候,他们会习惯性讲:
“公司生产能力不足”
“工厂原材料备料不足”
“数量有限,货都被下手快的抢了”
“订单起订量达到5万元,公司物流才会安排送货”......
说法林林总总,却就是没有自己身上的原因。
当我们把这个问题抛给仓储物流部门的时候,他们会说:
“各个分公司办事处订单下得不及时”
“大订单过于集中,到货量大,大家拉货又不及时,仓库经常爆仓,配送压力大”......
当我们把这个问题再抛给生产计划部门的时候,他们又会说:
“各个分公司、办事处做的计划不准确,实际需要的和做的计划偏差过大”
“我们都是按订单备料和生产的,计划不准,备料、生产自然也不准”......
当我们再把这个问题抛给经销商的时候,经销商会说:
“我打了款都拿不到货”,“我还有满仓的库存,不帮我消化库存,我暂时难以进货”
“啊,有这么些产品在搞促销、来了这些新产品,我都不知道啊,因为没有人跟我们讲嘞”
“他X的,连物流公司都在欺负我们这些经销商,打电话要货说是没时间安排,好不容易来货了,你还要好吃好喝的招呼他们,否则下一次路上给你拖两天、搬运给你砸几下,损失就大了”......
从最上游的原材料采购,到最下游的消费者,供应商、企业、分销商、零售商、消费者这整个供应链链条千疮百孔,问题一大堆。
一环不顺,环环不顺,供应链又怎会不存在问题?!
可是,这该死的供应链未来又会怎么变呢?
一、往前一步:以终端为单位。
以前的供应链体系问题为什么很大?
原因固然很多,但一个广受忽视而又异常重要的原因就是,我们采取的是向销售团队压指标,销售团队向分销商压指标压货的压力传导模式。
现在,许多影响传统供应链运作模式的因素正在改变。
比如关键点是:在不远的将来,大、中、小终端通过厂家的订单平台直接向厂家下订单、订货了,我们不仅能够因此掌握到各类型终端的进销存的变化,更能细致到品类、品牌、系列、单品的管理上,同时也能够更清晰的掌握一个买赠、特价及堆头等资源抢夺的活动,能为销量带来多大的变化,一个周末、五一小长假、春节黄金周的节假日销售又会以什么样的曲线变化......等等这些数据及信息,会极大的促进计划及订单的准确性。
这个趋势预示着:我们过去、现在以经销商为单位的订单计划系统,将会转变成以一个又一个终端为单位的订单计划系统。
**这个转变,因为终端之于消费者的就近性,以及对消费者消费行为的集成性、代表性体现,已经接近了根据消费者的需求来制订订单计划的境况,更高的准确性毋庸置疑。**
除此之外,这种在下端以终端为基础单位的供应链计划模式的转变,将会推倒传统供应链模式中造成信息不对称、不及时的屏障,减少各方人为因数的影响。
比如我们的销售团队以前是根据原本就不细致甚至不准确的数据源,每月向各个经销商分解销售指标和催促进货打款的,他们甚至连自己辖区的K/A店各时段、各品类、各系列、各单品、各活动档期的销售数据都不清楚,之于C、D类店就更加是两眼摸黑。
而我们的经销商呢?
每个月要销售多少心里是清楚的,但是往往处于“非清醒”的状态——对渠道销售结构、不同类型门店销售结构、品类销售结构、系列销售结构、单品销售结构,促销产品、主推产品、新产品、常规产品销售结构,活动档期、节假日及常规时段销售结构等等,许多经销商都是糊涂和不清醒的。
**与此同时的是,他们进多少货,以及需要销售多少,还会更多的受到来自厂家的“压力”。**
在这种情况下,订单计划的准确性,将会受到厂家和经销商博弈的更多不稳定性影响。
但是,就如我们前面所讲的一样,现在这些影响供应链整合及运作因素的干扰,将会变得越来越低,因为对那些区域渗透强、终端门店覆盖率高的企业而言,他们甚至在订单计划这个环节,已经不需要经销商了。
本文来源商业趋势(微信公号ID:lizhengquan02)。该文摘录自作者李政权先生《从趋势到行动:未来十年商业新生态+企业转型与变革之路》一书,中信出版社。


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