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title: "邹文标：数智时代经销商价值的再认知"
description: "编者按:此文为 舟谱数据的联合创始人、总裁邹文标先生 ,在第五届中国快消品大会的主题演讲内容,以此整理成文,以飨读者(部分有删改)。 舟谱数据目前服务了全国各地的活跃经销商近40000家,年GMV超4000亿。作为国内头部的经销商商业系统服务商,邹文标先生站在服务者的视角,为商贸流通行业的各位带来另一个角度的思考。重塑认知,像企业家一样思考 最近几年,我们听……"
author: "邹文标"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2023-10-24"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E9%82%B9%E6%96%87%E6%A0%87-%E6%95%B0%E6%99%BA%E6%97%B6%E4%BB%A3%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E4%BB%B7%E5%80%BC%E7%9A%84%E5%86%8D%E8%AE%A4%E7%9F%A5-ef60b7a1/"
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# 邹文标：数智时代经销商价值的再认知

> 编者按:此文为 舟谱数据的联合创始人、总裁邹文标先生 ,在第五届中国快消品大会的主题演讲内容,以此整理成文,以飨读者(部分有删改)。 舟谱数据目前服务了全国各地的活跃经销商近40000家,年GMV超4000亿。作为国内头部的经销商商业系统服务商,邹文标先生站在服务者的视角,为商贸流通行业的各位带来另一个角度的思考。重塑认知,像企业家一样思考 最近几年,我们听……

__编者按:此文为_ _舟谱数据的联合创始人、总裁邹文标先生_ _,在第五届中国快消品大会的主题演讲内容,以此整理成文,以飨读者(部分有删改)。__
舟谱数据目前服务了全国各地的活跃经销商近40000家,年GMV超4000亿。作为国内头部的经销商商业系统服务商,邹文标先生站在服务者的视角,为商贸流通行业的各位带来另一个角度的思考。**重塑认知,像企业家一样思考** 最近几年,我们听到了太多的声音说生意难做。但在今天,我想请各位暂时忘掉经销商老板的身份,忘掉在行业里丰富的经验,同时忘掉因经验而产生的难以割舍的感情。抛掉经验和感情后,一个纯粹的企业家,会如何看待企业?做这个设想是因为老板和企业家二者之间有本质的不同,老板永远是在这个市场上做机会的捕捉和发现者,迅速行动,把机会变现。而企业家则在思考价值的创造和如何改变世界。所以,**一个称之为机会主义,一个称之为长期主义。** 机会主义的好处是反应快,但也容易出现两个极端,形势好的时候冒进,形势不好的时候悲观,然而今天悲观的情绪更多一点,所以我们必须扔掉情感和经验,重塑认知,像企业家一样思考。当你像企业家一样思考的时候,你去看你所处的行业和环境,就不会那么悲观,**这不是一个应该悲观的行业,而是恰恰相反,这个行业,在当下充满了机会。****今天的环境拉开了整合的序幕,而整合就是给这个行业优质玩家提供的最新的机会。****企业核心竞争力:效率,创新** 企业是一群人为了一个目标共同协作的系统,也是一个创生的系统。一个企业存在的使命就是创造某种价值,但仅创造价值仍不够,要想长期存在还必须具备核心竞争优势,**要么在效率上碾压对手,要么存在显著的创新。** 因为不同领域的差异,核心竞争力的侧重点也会不一样。比如经销商朋友需要在效率的领先上找到核心竞争优势,而像我们(舟谱数据)这样的公司则应该在创新上建立自己的核心竞争优势。但这不代表经销商不需要创新,而是要明确自己的核心优势的构建点在哪里,大家可以思考一下,过去所谓成功的创新,其本质是效率,无论是组织形态的变革,还是数字化水平的提升。**而经销商生意的扩张,本质上是高效杀低效,有些生意交给别人做不挣钱,交给你做能挣钱,更多的生意就自然的会流转到你身上。** 效率的提升会带来自然的扩张,你甚至都不要为扩张额外做些什么。**能带来竞争优势的,永远是你的组织能力。** 组织能力在不同时期表现为不同的问题,一开始可能是人的问题,没有办法找到足够多优秀的人才;一段时间会表现为目标与激励的问题,能否建立清晰的阶段性目标并为之而配套合理的激励把所有人牵引到一个目标上;而最终的体现是协同的问题,能否明确分工,极致协同决定了一家企业规模的上限。**当你的组织能力足够强悍的时候,甚至都会产生一种困惑,会发现你好像做什么都可以,做什么都在创造价值,甚至还可能会因组织能力过大而与使命的定义产生一定紧张关系。** 这个时候又会开启新一轮的循环,重新思考自己的价值创造:到底应该为谁创造什么样的价值。做企业,就是这个三角形的一轮又一轮的循环。
**什么才是经销商的核心价值?** 什么才是经销商的核心价值?在讨论这个问题前,首先需要明确,你的客户到底是谁?你到底为谁在创造价值?**不同类型的经销商所服务的客户群体不一样。** 如果你生意的本质是品牌商购买了你的能力,雇佣你替品牌商做区域市场服务,那么你的客户就是品牌商,你要做的就是服务好品牌商,清晰了解品牌商的目标和意志。如果对你而言品牌商不重要,你真正的客户是零售终端,那么如何为零售端提供选品与供应链服务就是核心价值。无论你定义的价值创造是哪一种,你的企业必须要建立相匹配的竞争优势和组织形态。**从中国市场的演进趋势来看,这两种形态的价值创造都会长期存在,但同时,越来越多的经销商存在的核心价值创造在向后者迁移,即为零售店提供更好的服务和品类管理以及供应链服务。****创新二字有点神圣化了,好像做企业言必称创新。** 但实际上,无论哪个行业来讲,都存在大量的效率企业且生存得很好,真正创新的企业凤毛麟角。我们在作业过程中的很多所谓的微创新,本质是追求效率的改进和优化。因此,追求创新并不是经销商应该追求的竞争优势。当我们把所有关注点都放在效率上的时候,更容易帮我们找到我们的问题和机会。**今天从全行业来讲,经销商的效率普遍偏低,这是这个行业的问题也是机会。****这个行业效率低的问题的核心,是经销商普遍规模都太小。这个行业的分散度决定了就不可能是一个高效的行业。** 为什么说规模小是效率低的根源呢?经销商规模过小会带来低效率主要体现在以下几个方面:人员规模过小导致无法合理分工,没有分工就会带来单体的低效率。如果一个业务员又做销售又做司机,甚至还要拣货和当搬运工,显然其效率高不了,在经销商过去的演进中,已经产生了一些自然的分工,比如销售和物流分离,但这些自然的演进依然不够。**分工是人类历史上被证明的最重要的效率改进手段,但是在今天经销商的业务和人员规模下,分工程度是非常低的。** 一个10-20个人的组织,是无法合理分工的,如果组织规模到了100人以上,分工带来的效率提升将变得异常显著。业务规模过小影响效率的另外一个核心原因是,会大大阻碍对基础设施投资和建设。效率提升的另外一个重要的路径,是利用技术实现对人的替代和对人员能力倚赖的降低。经销商目前的成本结构里,人员成本和技术投入成本的占比是异常畸形的,很多经销商的人员投入成本甚至能占了总成本(不包含采购成本)的80%以上,这意味着我们不仅仅是传统行业,甚至是原始行业,和原始人石器时代差不多,价值创造几乎完全依靠人力。这一点放在过去或许还能忍受,但是放到今天可能就是致命的。因为人力成本永远是基于未来确定的,即便你的生意不涨,你可预期的人力成本还是要涨;而技术成本是发生在过去的投资,它永远不会水涨船高,而是会越用越便宜。这些和规模有什么关系呢?如果你的规模太小,你永远会倾向于无限推迟对技术的投资,举个很简单的例子,10万的技术投资如果能让每个人的效率提升5%,一个一年做1000万,拥有10个人的企业,从投资的角度来看觉得短期心疼,从收益的角度来看觉得不明显(效率提升相当于多出了0.5个人,感受不明显);但如果你是一家一年一个亿,拥有百人规模的企业,投资占比只占营收的千分之一(甚至比支付手续费都低很多),效率提升等效于多了5个人,这5个人可以用来开展一项增量业务,或者直接的降低5个人的使用节省成本。规模越大,技术应用的收益越明显。而规模小的企业,如果不是有足够魄力的话,自然状态下,会被规模大的企业在效率上越拉越远。**经销企业之间的竞争本质为效率的竞争,效率才是经销商的竞争优势。****没有规模就没有效率。** 很多经销商困于规模,归根结底是解决不了企业分工协同问题。解决不了一群人协同的问题,即招不到人,也解决不了协作的问题,所以难以做大。这也是决定经销商竞争优势的组织瓶颈。数智时代,高效企业要适当降低对人的依赖。如果你的作业形态是所有人都在制作劳斯莱斯的时候,你当然大不了。有多少优秀的手工艺人能够从头到尾把一辆车造出来?或许你寻遍整个市场上只能招到5个人,第6个人就不行了,所以就会停在这个层面。这个问题的本质就落到了数智化层面。数智化本质解决两个层面的问题:协同与决策,相当于人的小脑和大脑。今天很多数字化项目的失败,是因为大家都在解决错误的问题,在解决监控的问题,本末倒置的话,数字化就走入了歧途。解决了协同和决策的问题,大幅降低了对人员的倚赖,组织规模才有可能扩大。曾经的出租车公司只能倚赖熟悉当地的老司机,所以无法产生全国性规模的出租车公司,过去就是一个像我们今天经销商一样的分散的行业。但今天数智化平台能力提升以后,产生滴滴这样的公司就成为了必然。**效率,规模,协同** 时代变了,我们可以大规模的把原来高个性化的专业人士变成大规模群体的互相协同,这是数字时代带来最大的变化。如果数字化,数字智能时代不能带来大规模的协同,就是所有人都做错。经销商这个行业没有效率就没有未来,没有规模就没有效率,没有数字化协同就没有规模。那么经销商该如何解决数字时代的协同问题?以舟谱数据为例,在过去8年的发展历程中,舟谱数据已经和整个基础设施的厂商合作,提升了这套全自动系统。你有多少个业务员不重要,全套的系统使用下去,涨成100个也没有问题,并且随时可以加人;利用舟谱智慧仓配,你再也不用担心我的库管如果休假一周,我的货就发不出去,交给系统比人更可靠,不再倚赖任何库管对库房和商品的熟悉度;利用舟谱的配管家,旺季需要大量的临时司机,不用担心他们不熟悉路线,装上系统就能送货;在业务规模扩大同时伴随着管理复杂度和决策复杂度提升的情况下,舟易产品可以像一个职业经理人一样帮经销商迅速定位到问题的本质并提供改进建议;而舟谱店管家产品可以有效的帮经销商和客户之间建立一套高效的线上连接和交易系统,大幅促进人员的终端覆盖和提升人员效率......这一切都意味着,在全流程数字化协同下,更轻松的实现规模扩张。除此之外,近些年舟谱也启动了管理咨询的业务,数字化喊了这么多年,大家可能都清楚了数字化的意义,知道了why,但是不清楚如何做(how)。我们不仅提供全套技术解决方案,还提供全程的培训和辅导服务,帮大家完成数智化时代的现代化企业转型,将更好的协同工具,以及更好的管理理念和协同方法交给大家。谁先率先完成转型,谁就会成为这个时代新的大赢家,有大量新的地盘等待你去征服。过去的8年时间,舟谱一直垂直、专注于快消品经销商,我们是一家务实而专业的公司。希望携手优质的经销商,在加速整合的时代窗口开启的时候,帮你们建立稳固的竞争优势,赢得更大的成长空间。 _PS:对现场演讲内容感兴趣的朋友,可以关注《新经销》微信公众号的近期推送,我们将把所有嘉宾的演讲整理并发布,以飨读者。_
 _点击**阅读原文** 查看更多第五届中国快消品大会暨第一届中国快消品经销商大会盛况..._


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