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title: "赋能经销商 | 做多覆盖，做强动销，做大生意！"
description: "消费品市场基于人口红利的增量生意已经彻底结束,取而代之的是存量生意。既然是存量生意,便意味着是市场内商业主体的零和博弈。对快消巨头们而言,存量生意除了考验自身的内功是否扎实外,还考验着外部的合作伙伴,尤其是下游一线,每日面向市场协助生意竞争抢夺的经销商伙伴。因此,近些年,我们看到不少头部快消企业在谈赋能经销商,期望赋能经销商合作伙伴,在存量竞争、增长疲软,以……"
author: "袁来"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2022-10-19"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E8%B5%8B%E8%83%BD%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86-%E5%81%9A%E5%A4%9A%E8%A6%86%E7%9B%96-%E5%81%9A%E5%BC%BA%E5%8A%A8%E9%94%80-%E5%81%9A%E5%A4%A7%E7%94%9F%E6%84%8F-76d7b499/"
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# 赋能经销商 | 做多覆盖，做强动销，做大生意！

> 消费品市场基于人口红利的增量生意已经彻底结束,取而代之的是存量生意。既然是存量生意,便意味着是市场内商业主体的零和博弈。对快消巨头们而言,存量生意除了考验自身的内功是否扎实外,还考验着外部的合作伙伴,尤其是下游一线,每日面向市场协助生意竞争抢夺的经销商伙伴。因此,近些年,我们看到不少头部快消企业在谈赋能经销商,期望赋能经销商合作伙伴,在存量竞争、增长疲软,以……

消费品市场基于人口红利的增量生意已经彻底结束,取而代之的是存量生意。既然是存量生意,便意味着是市场内商业主体的零和博弈。对快消巨头们而言,存量生意除了考验自身的内功是否扎实外,还考验着外部的合作伙伴,尤其是下游一线,每日面向市场协助生意竞争抢夺的经销商伙伴。因此,近些年,**我们看到不少头部快消企业在谈赋能经销商,期望赋能经销商合作伙伴,在存量竞争、增长疲软,以及成本攀升的行业背景下,提高经营能力,降本增效,在逆势中破局增长。** 结合过去「新经销」在赋能经销商方面的实践心得,以及我们看到的行业实践案例,本篇就来聊聊快消厂商到底该如何正确地赋能经销商。正所谓“授之以鱼不如授之以渔”。在当下,给经销商再高的返利政策,再多的费用投入,经销商也会认为这是品牌商对市场应该有的投入,而**提高经销商的经营能力,反而能强化合作关系的深度。基于某项业务能力的提升,继而实现区域生意的增长。** 基于赋能经销商的方向,新经销提出赋能的3个关键策略:**1\. 分类赋能****2\. 标杆赋能****3\. 共创赋能****01****分类赋能** 过去品牌商对经销商有“分级管理”的说法,基本上是通过销量高低大小,设不同的等级和荣誉。通过不同销量等级标准,给予不同的市场费用投入和政策支持。**分类赋能,不是以销量为维度,而是基于市场渠道的特征,为不同市场的业务需求进行经销商分类赋能。** 比如O2O新零售业态,在一二线城市,在日化调味粮油乳饮品类,O2O生意增速明显。疫情后NKA渠道的O2O,已经被品牌商总部直接关注,并与平台和零售商展开了诸多深度合作。但在LKA本地连锁商超的O2O业态上,区域经销商真正关注比较少。这个渠道是典型的区域生意增量。基于这个方向,通过赋能经销商,强化经销商在本土连锁商超的O2O运营能力。**还有基于BC门店动销、基于TT小店的覆盖、基于团购 &特渠的开发等。以渠道和业务视角划分,对不同类型经销商进行相应能力的提升。**不少企业在赋能经销商时,要么过于看重自己的业务需求,完全以品牌视角主导,最终变成经销商不愿意听,不愿意学,不愿意干;要么过于看重经销商的需求,完全站在客户经销商的视角,如何设计一线员工KPI,如何合理避税等。做了这样的课题内容,经销商解决了问题,但对本品的实际业务没有多少帮助。因此,**赋能经销商要充分结合企业当下的实际业务需求,以实际业务需求为方向,以经销商实践案例为素材,只有两者结合,赋能经销商才能有效且持续。****02****标杆赋能** 当品牌商明确当下及未来的实际需求后,如何真正将业务需求落地到经销商赋能层面?举例,以门店动销为例,当品牌确定了下阶段或明年的业务战略方向后,**基于这个方向筛选在门店动销层面增长TOP经销商,通过专业的案例萃取,将其门店动销的方法论,用经销商的话语体系提取出来。** 里面不仅仅有方法,还有措施、技巧,不同阶段背景对应的注意事项,以及相应的成果,让身边的经销商充分感受到“我隔壁经销商这么做,实现了生意50%的增长,我也可以照着这个方法试一下”。让优秀标杆经销商,现身说法,让经销商充分感受到,实实在在同行的生意增长,在案例中共鸣,在学习中共识,最终落地到自己的区域市场中,落地到自己的生意中。什么叫标杆赋能?简而言之,**通过标杆优秀经销商的实践案例,用经销商听得懂、说得清、看得透的话语体系,用真实生意增长的结果为例证,引导和培训经销商。****赋能经销商必须要做到:从市场中来,到市场中去!**********03**********共创赋能** 「新经销」在过往的观察中发现,不少企业把赋能经销商课题,简单看成是一场培训任务。邀请相关企业经营的老师或专家,讲讲通识的内容,谈谈企业经营创新、组织管理、薪酬绩效,基本就结束了。这样的培训赋能,几乎没有任何价值。共创赋能的逻辑是:**第一,赋能的内容本身是来源于一线市场,只有一线市场真实业务场景,经销商才能真正形成共鸣共识;****第二,赋能交付的现场,除了要有行业专家培训、标杆经销商分享外,还有分组研讨、实战演练,设计方案等。** 从课程内容的案例,最终到设计自己本地市场的业务计划。从“我说你听,到你说我听,到你做我看”到最后的学以致用。**业务或生意的培训赋能,不能简单地变成一场单向信息的传递培训,而是要基于实际的业务方向,结合区域市场经销商能落地的生意计划,双向实战训练。****总结:** 以上说的赋能经销商逻辑,是在某个专项业务方向上,做针对性地赋能,以提高经销商某一类的经营管理的能力,实现做多门店覆盖,做强商品动销,做大生意的整体目标。事实上,总结来说,在业务导向的赋能上,无非是以下两个模块:**1\. 运营管理的赋能** _√ 数字经销转型路径_ _√ 下沉市场拓展建设_ _√ 门店分级高效管理_ _√ 一线门店动销方法论_ _√ 商品组合与扩充计划_ _√ 数据分析助力销售决策_**2\. 覆盖拓展的赋能** _√ 本地O2O覆盖计划_ _√ 下沉市场空白分销_ _√ 特渠 &团购拓展谈判_ _√ 门店拜访设计与管理_ 其他赋能模块,比如经销商的生意发展、组织建设、财务控制以及仓配降本等,主要是领先性品牌,尤其是本品生意占到经销商生意50%以上的品类巨头,自身区域生意与经销商深度关联,且经销商以本品为生存的根本。此时,品牌商赋能经销商不仅要赋能业务,更要赋能经销商的自身内部经营!
因此绝大多数主流的品牌商(品牌啥生意占经销商总生意50%以下),**在考虑经销商赋能时,更应该站在实际业务需求的视角,站在某项业务能力的视角出发去赋能经销商,不能为了赋能而赋能!**
 _**-END-**_


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