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title: "该给经销商留多大利润空间？"
description: "咨询实践中经常遇到业务员、超级业务员,怀着看透市场的自信、饱含“你们做理论的、一定不懂经销商心理”的好为人师的善意,对我说:“经销商都是惟利是图的”。 每当遇到这种“小白兔”,我都会报以同样的“善意”的提问:经销商唯利是图的利,有108种,你知道吗?比如利润率,比如利润总额,比如作为开发终端的工具---总之108种,你知道几种?不知道吧?所以,“该给经销商多……"
author: "曾祥文"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2016-08-25"
language: "zh-CN"
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# 该给经销商留多大利润空间？

> 咨询实践中经常遇到业务员、超级业务员,怀着看透市场的自信、饱含“你们做理论的、一定不懂经销商心理”的好为人师的善意,对我说:“经销商都是惟利是图的”。 每当遇到这种“小白兔”,我都会报以同样的“善意”的提问:经销商唯利是图的利,有108种,你知道吗?比如利润率,比如利润总额,比如作为开发终端的工具---总之108种,你知道几种?不知道吧?所以,“该给经销商多……

咨询实践中经常遇到业务员、超级业务员,怀着看透市场的自信、饱含“你们做理论的、一定不懂经销商心理”的好为人师的善意,对我说:“经销商都是惟利是图的”。
每当遇到这种“小白兔”,我都会报以同样的“善意”的提问:经销商唯利是图的利,有108种,你知道吗?比如利润率,比如利润总额,比如作为开发终端的工具---总之108种,你知道几种?不知道吧?所以,“该给经销商多少利润空间”就不能听你的。先看两个案例。
案例1、西凤全兴太白。5年前跟随一个团队做西凤酒的顾问。销售部几大巨头的座谈会,几大运营商的拜访,了解到如下情况:(1)西凤酒销售额非常大;(2)西凤酒长期亏损,(3)西北市场原先的老大是全兴,全兴涨价、几百经销商转做西凤。西凤不顾亏损、笑纳;华致收购太白后、太白涨价,导致太白的经销商大批投靠西凤,西凤再次笑纳--依然是亏本。所以西凤销量第一、但是亏损。
案例2:恒大冰泉降价后。各大超市的促销活动基本停止--经销商与厂家都没有了促销空间。而百岁山、农夫山泉等,终端活动迅猛。消费者爱占便宜,跟着促销走。恒大降价而吃亏。
以上两个案例的四个企业,表面的问题是:给经销商利润大、企业可能亏损,给经销商利润小、经销商可能叛逃、起码是没有了促销空间。
但是,这只是表面现象。如果分析问题仅仅停留在如此表面,营销就混同于销售,营销顾问就下降为总经理了--呵呵(开开玩笑)。
我还是建立一个四象限模型,横轴是价格,数轴是经销商凝聚力的变化,把所有的现象与原因一网打尽。
给经销商多大利润
站在高岗,再看看如何选择“给经销商多大利润”!
(1)降低利润率、提高凝聚力。
这是与全兴、太白等相反的路径:经销商利润率低了,忠诚度反而高了,渠道凝聚力反而强了。
原理:经销商利润率与消费者价值成反比,“价格--需求”弹性较高;所以经销商利润率与经销商总利益成反比,所以降低经销商利润率、经销商反而增加利益。
成功案例:宝洁、康师傅等等国际品牌。
大陆企业一般不懂这个原理的--我小看大陆企业了吗?
(2)利润率降低、经销商凝聚力降低。
全兴就是这样从全国第二的宝座上一夜下来的。我服务的沙河酒,也有过这样的悲剧。
原理:不甘慢慢亏死、放手一搏、于是全军覆没。不在沉默中慢慢亏,就在反抗中同归于尽。简单粗暴地涨价、不知道怎样应对后果。鱼死网破。雪茫茫大地一片真干净。
(3)提高利润率、凝聚力反而下降。
印象最深的案例,是史玉柱早年保健品的最后一搏。
让利,调动积极性。
办事处经理、经销商,理解为“最后的晚餐”,“史玉柱的残存价值”。
史玉柱的最后一点本钱,被渠道伙伴们糟蹋。
事后史玉柱的反省文章,重点谈了这点。后来他的征途,他的脑白金、黄金搭档、黄金酒,以及所有产品,都那么针对人性的丑陋面。
我想,渠道商这最后一击所留下的阴影,一定是一个原因。
我本将心向明月,奈何明月照沟渠。
被人背叛的感觉的确不美。
问题的实质,还是核心能力。核心能力不足以凝聚经销商时,让利,不仅不能力王狂澜,反而诱发“最后一捞”的落井下石。
(4)利润率高、经销商凝聚力强。
这是中国大陆企业的共识。我要提醒的是,经销商利润率高的品牌,永远不可能畅销,永远不可能长销。
最后,对着我给的“模型”回答:该给经销商多少钱?
曾氏价格战略
价格的基础,是我的模型图示的四种“战略”。
有的企业给经销商10%,商家欢天喜地;有的给40%,商家消极怠工,甚或众叛亲离。为什么?
如果“低价等死,涨价立即死”,应该怎么对应?
当年陕西市场,全兴与太白,强行涨价,结果全线崩盘,立即窒息。
徐老接受西凤,坚定不移的宗旨就是涨价。上任第一个月就把一线工人的最低工资从300调到900,小镇人民听到我们的四川话就亲切——你们四川人好啊,工人工资高了——商家生意好了——然后回头就要经销商“找补”。
西凤酒的经销商因为全兴太白涨价而投靠西凤,为什么没有因为西凤涨价而再叛逃谁谁谁?仅仅是因为逐步涨价、温水不痛?还是西凤有个“品牌力护送”机制?
泸州老窖特曲从48涨到228,这一路马不停蹄,抵抗那么少。经销商怎么啦?
有谁看到老窖特曲前后左右的“炮灰团”了吗?它们对老窖的“价格闯关”有何贡献?
茅台五粮液善于涨价而建立优势,几大支柱性经销商唯恐茅五不涨价,利益休戚与共,涨价并不影响他们利益。但是,天花板在哪里?
“品牌力”的表现之一是“溢价能力”。品牌力有限,则涨价有天花板。
企业标杆产品的责任是“为炮灰团创造空间”,如果涨价牺牲销量,就得计算“失之东隅收之桑榆”的对比。
康师傅善于不涨价而建立优势。30年以来价格变化缓慢,行业平衡点缓缓前移,拖死竞争,保证自己“基业长青”。
为什么涨价、不涨价,都能成功?
或者是,涨价是找死,不涨价慢慢等死?
背后逻辑是什么?
曰:四个象限的不同原理。
热点讨论
@李学成 经销商,分销商,终端商利润率多少比例是合理的呢,教授继续深入研究。合理的是多少比例,方便参考,有的商家觉得30%都没法活了。有的觉得10%都满意了。没有标准啊。记得稻盛和夫好像就提到企业经营的法则,合理利润一说。好像纯利15%吧。多了暴利,少了企业无法持续发展。毛利多少就看企业的经营水平了。经营水平高的企业,运营成本低,表现在市场上就是加价空间合理。就有市场竞争力。
@郭野 同意@李学成的观点,企业就跟人一样,千差万别,没有完全情况一样的企业,所以制定策略时也需要量体裁衣。这个年代,放之四海皆准的法则真的很少了。
@王文强 同一个品牌针对不同经销商不同消费群均有不同的产品应对,已经不是一款产品爆天下了。也要通过产品细分渠道细分消费群细分,更有意思的是还有经销商分销商细分——价格就不用说了。15%说的是平均值范围,比较笼统的说法,不具备针对性。覆盖率产品可以做到利润5%,利润支持性产品可以做到10%到20%不等,品牌尖刀产品利润可控制在最低15%最高25%,品牌性高产品30%都不高。整体组合下来形成价格梯次,是消费行为学应用层面的引导行为模式,另外再配合上高附加值高利润产品达成针对目标群的干预行为效果。双向击穿消费群心智,完成消费行为达成。
@曾祥文——营销管理咨询 大家谈的是现象,我的模式是原理。有的企业给10%商家欢天喜地,有的给40%商家众叛亲离。同样的低价——亏损,西凤酒的逐步涨价为什么成功,当年全兴与太白为什么涨价而崩盘。涨价需要怎样的系统支撑?怎样评价西凤先亏损接盘,再系统支持涨价?茅台五粮液善于涨价而建立优势,康师傅善于不涨价而建立优势。背后的“行业——业态——核心能力”。
文来源:酒类营销(ID:jlyx9999)
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