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title: "见了200位经销商，总结出的生意思考"
description: "见字如面,我是新经销袁来。 年前,我在塔盟年会(553位经销商供应链联盟组织,行业简称“塔盟”)上做了一场1小时关于经销商生意护城河的内部分享。 以下是结合分享内容和近期的最新思考。 俗话说,一年之计在于春。 希望本篇文章能给更多经销商在2026年开年之初,在生意布局上带来些许启发和思考。 先说结论:今天经销商的竞争,正在从 “谁更能供货”转向“谁更会经营商……"
author: "袁来"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2026-02-24"
language: "zh-CN"
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# 见了200位经销商，总结出的生意思考

> 见字如面,我是新经销袁来。 年前,我在塔盟年会(553位经销商供应链联盟组织,行业简称“塔盟”)上做了一场1小时关于经销商生意护城河的内部分享。 以下是结合分享内容和近期的最新思考。 俗话说,一年之计在于春。 希望本篇文章能给更多经销商在2026年开年之初,在生意布局上带来些许启发和思考。 先说结论:今天经销商的竞争,正在从 “谁更能供货”转向“谁更会经营商……

见字如面,我是新经销袁来。
年前,我在塔盟年会(553位经销商供应链联盟组织,行业简称“塔盟”)上做了一场1小时关于经销商生意护城河的内部分享。
以下是结合分享内容和近期的最新思考。
俗话说,一年之计在于春。
希望本篇文章能给更多经销商在2026年开年之初,在生意布局上带来些许启发和思考。
先说结论:**今天经销商的竞争,正在从 “谁更能供货”转向“谁更会经营商品”。**
我可以非常笃定地说:下一代经销商的护城河,只有一条,那就是——品类管理能力。
过去,很多经销商引以为傲的是什么?资金实力、仓库面积、车辆人员、代理品牌。但这些曾经的“核心竞争力”,正在失效。
当下现实经营的结果是:生意越来越难做,利润薄如刀片,处于盈亏平衡的边缘。
为什么会这样?
表面上看,是商超调改变化,零食折扣店蚕食,即时零售闪电仓爆发。但如果穿透这些现象,底层逻辑只有一个:
零售端的货架规则,正在彻底重写。
在一个供给过剩,渠道极度碎片化的时代,靠“信息差、资源差、时间差”的差价逻辑已经结束。
今天的经销商必须要从“卖品牌资源型”生意,转向“管品类能力型”生意迈进。
经销商为什么要做品类管理
一提到品类管理,很多经销商可能会觉得,品类管理是零售商的事,跟我有什么关系?
不好意思,如果你现在还这么想,那你的生意很快就会走进死胡同。
先不解释什么叫品类管理的概念。我先从以下三个维度,跟你说一说当前的变化。
1\. 零售端的需求变了
2\. 品牌商的标准变了
3\. 生意利润来源变了
一个一个说明。
零售端的需求:从“缺商品政策”到“缺更优的商品组合”。
以前,经销商的角色是“搬运工”,只要把货送到门店,价格谈好、政策给够、陈列位置做足,就不愁卖。
但今天,门店最头疼的不是没货进,而是进了货卖不动,消费者没有购买欲、没有新鲜感。
超市为什么要调改?
因为不调改,不换商品结构,不做好烘焙熟食生鲜,消费者不进店。门店就得关门。
经销商如果不具备品类思维,还是一如既往,单纯做价格、做政策,与零售商当下的经营关键任务背道而驰,迟早要被更换淘汰。
现在零售商的更关心的是:
你能不能供一盘货,而不是几个品牌;能不能做好这个品类的商品组合,让消费者进到这个品类专区,停留更多的时间、买得更多,有动销、有复购。
这是零售端的变化。
再看品牌商的标准:从“渠道铺货”到“品类运营”。
我发现,越来越多的品牌商在招募或更换经销商时,不再只盯着经销商的仓配和资金池。
他们开始问:
能不能在终端执行标准陈列?懂不懂策划主题推广活动?在这个品类里的品牌组合能不能吸引零售商?在零售商有没有主导权和话语权?
只会“把货送到”的经销商,随时可以被第三方城配公司或B2b平台替代。
最后,经销商利润来源变了。从“差价红利”到“结构与效率红利”。
在价格战极度内卷的当下,靠多拿点厂家费用、多铺几个网点,事实上,已经覆盖日益高涨的运营成本。
真正能撑起经销商利润的,是两件事:
第一、结构红利:通过商品组合,用合理的价格带、规格梯度、子品类配比,把整体毛利做出来;
第二、效率红利:用更高周转、更低损耗、更低资金占用,把净利润守住。
这两件事,恰恰不是盲目多铺点货就能解决的,它们直接指向—品类管理能力。
什么是经销商的品类管理?
一提到品类管理,我想很多经销商的第一反应是:“我懂,是不是多代理点品牌,多搞点新产品。另外,去超市挖个采购!”
绝对不是。
品类管理,绝对不等于选几个新品牌那么简单。属于经销商的品类管理,我认为核心是从“供货思维”向“运营思维”的跨越。
供货思维,是以自我为中心:
我拿了什么大牌的代理?我进价多少、出价多少?我能铺多少家店?
运营思维,是以消费者和零售商为中心:
消费者在商超渠道在小店渠道分别的购买的场景是什么?这个品类在门店承担什么角色?我该用什么样的商品组合去满足?这些商品该如何有效地摆放在货架、如何陈列?
真正具备品类管理能力的经销商,必须抓牢这三个基本盘:
1\. 懂消费者(找需求):起点不是品牌或商品,而是消费者的真实需求。比如即时零售闪电仓,消费者图的是应急;社区超市,图的是日常刚需。
2\. 懂零售商(配场景):依据渠道或门店类型(便利店、社区小店、系统商超等)去匹配对应的商品,以及对应商品的价格带、规格和功能。
比如给小卖部提供大包装量贩装商品,就是不懂零售。
3\. 懂算账(定角色):这里的算账,不是毛利、净利的账。而是你要清楚地知道自己的商品池里SKU分工。哪些单品是负责引流周转的? 哪些单品是负责赚钱做利润的?哪些单品是用来制造兴奋的,等等。
总结来说,属于经销商的品类管理,不是盲目地做“加法”(接更多品牌),而是有数据性做“减法”和“结构”。
基于零售场景和消费者需求,在你所经营的品类下规划商品组合。当你建立这套标准,给们门店送去的不再一件一件商品,而是帮门店做大品类容量的“品类解决方案”。
以日化品类为例的品类管理方法
理论说千遍,不如案例走一遍。
以日化品类为例。日化品类具有流行性强、迭代快等特点,极具代表性。经销商如何做好日化的品类管理?
从商品维度,有三个层面:
1\. 商品选品
2\. 商品结构
3\. 商品优化
商品选品,一句话:向上找势能,向下配场景。
向上:不能只盯着传统大牌。要去调研高势能零售代表,比如山姆、盒马、胖东来的日化SKU矩阵。同时,也在线上去看抖音、小红书、天猫上跑出来的网红,新锐和趋势SKU。
向下:结合具体商超门店周边的消费水平,年龄结构,以及过往或周边可参考的品类销售数据,筛选出真正匹配该门店场景的日化货盘。
商品结构,一句话:分工明确,重构货架。
筛选好了商品,如何将不同定位角色的商品放在合适的位置,这是运营的关键中的关键。
我做了一张表格方便大家理解。比如在品类货架陈列纵向分块上,底部区域是放置吸引客流的商品,主要是引流型单品。
中间区域(眼睛到腰部),俗称黄金区域,放的是趋势型单品和利润型单品,作为重点推荐。
在上层区域(可见区域),放置趋势型单品或特殊单品组合,创作兴奋或者提升形象的商品。
在有限的品类货架空间,重构日化商品的逻辑,绝不能胡乱堆砌。
商品优化,一句话:动态迭代,主题营销。
品类管理不是把货摆上去就结束了,而是刚刚开始。
建立数据淘汰机制,什么商品该上、什么商品该下,不再是凭老板的拍脑袋感觉,而是靠终端的动销数据说话,执行末位淘汰。
同时,在日常中,输出陈列标准(怎么摆吸引眼球),根据时间节点,比如春季补水、夏季防晒、冬季滋补等,策划主题营销活动。
我认为下一代经销商必须为“把商品卖到消费者手里”负责,而不是仅仅为“把商品送到门店货架仓库”负责。
总结
在未来,不具备品类管理能力的经销商,永远只是随时可被替代的“管道”。而掌握了品类管理能力的经销商,才能蜕变为零售商离不开的“合伙人”、品牌商的“操盘手”。
过去的一年,「新经销」团队密集走访了全国上百位区域头部经销商,我们亲眼见证了那些率先觉醒的“品类管理操盘经销商”,他们依旧是在逆势增长。
因此,我想邀请你来3月16-18日的CFC第十一届中国快速消费品大会,大会期间将举办「第六届中国快速消费品经销零售大会」
届时,我们将在大会现场重磅首发《下一代经销商白皮书——中国快消品流通洞察2026》。
这不仅是一份报告,更是第一份属于中国快消品经销商跨越周期的“生存与增长指南”。
如果你不想在这一轮残酷的零售变革中被洗牌出局;
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倒计时20天,3月16日-18日,来成都!


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