--- title: "见了200位经销商，总结出的生意布局战略" description: "见字如面,我是新经销的袁来。前两天,我在「TOP500中国经销商供应链联盟」(简称“塔盟”)的社群内组织了一次分享研讨,关于2025年经销商开年布局,我的最新思考和总结。俗话说,一年之计在于春。一春决定全年,说的就是布局。本篇核心是两个部分:第一部分,经销商最新战略布局;第二部分,以利润为导向的经营指导原则。 希望能给更多经销商在2025年的生意布局带来启发……" author: "袁来" publisher: "新经销" email: "zhaobo258@gmail.com" telephone: "+8615854817671" published: "2025-02-24" language: "zh-CN" canonical: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E8%A7%81%E4%BA%86200%E4%BD%8D%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86-%E6%80%BB%E7%BB%93%E5%87%BA%E7%9A%84%E7%94%9F%E6%84%8F%E5%B8%83%E5%B1%80%E6%88%98%E7%95%A5-cc9d2783/" markdown: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E8%A7%81%E4%BA%86200%E4%BD%8D%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86-%E6%80%BB%E7%BB%93%E5%87%BA%E7%9A%84%E7%94%9F%E6%84%8F%E5%B8%83%E5%B1%80%E6%88%98%E7%95%A5-cc9d2783.md" original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/IV1qHfQG2JKnLLYRDlhjNA" attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E8%A7%81%E4%BA%86200%E4%BD%8D%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86-%E6%80%BB%E7%BB%93%E5%87%BA%E7%9A%84%E7%94%9F%E6%84%8F%E5%B8%83%E5%B1%80%E6%88%98%E7%95%A5-cc9d2783/" usage_policy: "https://xinjignxiao.com/ai-policy.txt" --- # 见了200位经销商，总结出的生意布局战略 > 见字如面,我是新经销的袁来。前两天,我在「TOP500中国经销商供应链联盟」(简称“塔盟”)的社群内组织了一次分享研讨,关于2025年经销商开年布局,我的最新思考和总结。俗话说,一年之计在于春。一春决定全年,说的就是布局。本篇核心是两个部分:第一部分,经销商最新战略布局;第二部分,以利润为导向的经营指导原则。 希望能给更多经销商在2025年的生意布局带来启发…… 见字如面,我是新经销的袁来。前两天,我在「TOP500中国经销商供应链联盟」(简称“塔盟”)的社群内组织了一次分享研讨,关于2025年经销商开年布局,我的最新思考和总结。俗话说,一年之计在于春。一春决定全年,说的就是布局。本篇核心是两个部分:**第一部分,经销商最新战略布局;第二部分,以利润为导向的经营指导原则。** 希望能给更多经销商在2025年的生意布局带来启发和借鉴。**经销商的最新战略布局** 战略布局,这个词听着似乎很虚,尤其是跟经销商角色放在一起。我之前也在想经销商就是一个做品牌代理生意的,要啥战略布局。但年前与经销商老板的交流,包括与厂家销售老大们的交流。我自己的思考是:**3000-5000万以上生意的经销商,准确地说商贸公司,必须要有经营战略思维。** 3000万以下的生意,我认为还是需要完全依附于上游品牌厂家的经营个体。3000万以上生意,尤其是5000万以上的经销商,正开始参与到一线市场某个品类/品牌份额的自由竞争中,并且是以公司为经营主体。经销商完成了个体化向公司化的蜕变。这时,经销商不能只想着自身努力做好业务就行,还必须抬起头,看行业趋势方向在哪里。沿着趋势方向,坚持稳步前进。关于经销商的最新战略布局,以不同行政级别的城市为划分维度,先说下我的结论。 * **省会及一线城市:****渠道X大品类(休食/调味/日化等)** * **二三四五线城市:****二级细分品类(休食/调味/日化等)X全渠道** * **县级城市:****大品类(休食/调味/日化等)X全渠道** 分别解释下。省会及一线城市,零售业态丰富,多业态连锁,跨区连锁,还有当地的批发市场覆盖周边城市。因为人口多,零售渠道多,消费购买力强。因此,建议**经销商锚定某一个或几个渠道(比如专注某个NKA系统覆盖全省,或某个LKA,某CVS便利店系统),再叠加大品类,基于某个渠道做品类运营商。** 省会城市经销商,不要想着做全渠道覆盖,单一渠道或两三个渠道做深做透,能形成专业壁垒。啃完一个渠道,再啃一个渠道。二三线、四五线城市,相比省会城市,可能各类零售业态也都有,但市场容量份额有限,如果只是聚焦某一个渠道,不足以达到自身经营规模的诉求。因此,建议经销商**锚定某一个大品类下的二级品类或几个二级品类(比如休食、调味、日化等下的二级品类),再叠加渠道,做本地城市全渠道的供应链平台。** 我提出一个主流城市品类经销商的战略目标:**以城市为单位以零售和场景为核心,构建品类的流通供应链平台。** 关于主流城市经销商的经营策略,下文我会重点延展开来讲。县级城市,人口少,经济小,渠道少,同时还面临上一级管辖城市经销商的跨区覆盖及竞争抢夺。因此,要想在一个县域市场构建护城河,我认为最好的方式是**“垄断”** 。手握主流大品类(休食、饮料、调味、日化等)的一线头部品牌,基于一线品牌资源占领本地渠道。**垄断的目的不是为了垄断,而是建立在该县级城市的价格话语权。****有价格话语权才有利润。** 解释完不同城市级别的战略布局方向。接下来,重点分享下,当下主流城市经销商布局的看法。刚刚说到,主流城市品类经销商的战略目标:以城市为单位以零售和场景为核心,构建品类的流通供应链平台。**什么叫以零售和场景为核心?** 抛开餐饮渠道和特殊品类的专业渠道比如自贩机。我将一个主流城市的零售场景划分十大业态,具体如图。主流城市的经销商要基于上述的十大业态进行差异化布局。每个零售业态背后的消费需求消费场景不一样,对应的商品组合、商品推广逻辑也不一样。同时,上游厂家对每类零售的布局策略会有差异,经销商的核心职能也有对应不同。 具体来说:**1\. NKA/RKA(国际性/全国性卖场)、CVS连锁便利店(全国性)。******落地到本地城市,经销商核心职能是垫资配送和终端执行,甚至执行也不需要,费用代垫而已。 此时,商贸公司在这类渠道要定位自己是:**托盘商、垫资配送商。****2\. LKA(本地连锁卖场/商超)、B类中型超市(个体/单体商超)、母婴店/化妆品店。******这类渠道因为是在属地,上游厂家不可能直营,完全授权经销商是必然的。 经销商核心职能是要做品类运营管理。此时,商贸在这类渠道要定位自己是:**品类运营商。** **3\. CD社区超市、TT食杂店、CVS连锁便利店(本地)、零食折扣店(本地)即时零售O2O到家前置仓。******这类渠道因为多而散,小而杂,未来规模化一站式供应链整合服务是必然,也就是B2b供应链平台商。 而且这类渠道不具备推新品的价值,购物者的品牌指定购买率高。经销商核心职能是标品的效率供应。这里有两个方向,**部分经销商(以休食经销商为主)做全品类的B2b供应链平台商,其他经销商可以做品类供应商,比如给B2b平台商做品类供应。****4\. 其他(比如校园/劳保/企事业单位团购)。******这类渠道每个地方都有,但更多的是要凭借在当地人情社会关系,属于资源型生意。**经销商的核心职能是特殊场景运营管理。** 团购套餐设计,甚至是商品组合定制。此时,商贸公司要做的是**场景运营商。** 看完上述的内容,我想各位就能理解,为什么我要讲经销商的战略布局?**不能再定位自己是单纯的品牌代理商,而是一家城市的商贸公司,在这个城市下对不同渠道有不同经销商定位。** 我认为这才是经销商真正需要思考的课题。过去我一直在强调,从厂家的生意转变到门店的生意,核心区别。当然,这里不是说品牌不重要,依旧很重要,但要从下游渠道类型、门店类型,反向跟上游品牌合作。而不是像以前,什么品牌知名,我就做什么品牌。**以利润为导向的经营指导原则** 说完了经销商的最新战略布局,聊一聊,**2025年经销商的经营指导原则。** 环境不好,消费不足,门店客流下滑,自身销售下降,我想每位经销商都切实体会到了。那2025年到底该如何科学经营。基于我最近看日本经营管理书籍**《萧条中的生存智慧》** ,我摘录整理了8条经营原则送给各位参考和借鉴。 **注意:** 因为地域差异、行业差异、经营差异,仅作为参考原则,各位经销商可根据自身经营实际做调整优化,以符合自己的经营方法。把客户的支付能力分为5个等级,货款支付超过1个月的,要求客户用现金支付,否则不会发货。密切注意客户的支付能力,并据此采取相应的对策,这是非常重要的。向一个没有钱的客户索要货款是最难的。请一定不要忘记:**“当销售额真实地变为现金后才叫销售额”** 。市场竞争的加剧使得企业如何控制成本也成为一种竞争。当然,为了确保利润而进行的成本控制是不可或缺的。但是,不要为了控制成本导致利润的下降,比如因为削减人工费用而裁员,需要用人的时候通过招聘短期工来解决,这些短期工能力过低导致工作一片混乱,本末倒置。要真正追求成本控制,应该是**“为了获得最大的利润,最大限度地进行必要的投资”** 。企业优先考虑的,不应该是为了控制成本而控制成本,而是先要考虑**“利润第一”** 。我从酒吧经理那里听到一段很有意思的话:“比起客户名单,酒吧更看重的是同行名单”。一般公司,即便能做到关注同行的动向,也很少愿意积极和同行公司交流。但酒吧会和同行广泛交流店铺生意,进货渠道、开发菜品、经营技巧、扩招从业人员等方面保持开放经营状态。**通过和同行的广泛交流,经营者平日里就能切身感受到自己的店里有哪些需要改进。** 从跨国企业到创新企业,我拯救过约2000家企业,而我从这些实战经验中得到的真理是:**亏损的最大原因是经营者懒惰。这里的懒惰,指的是有能力却偷懒不做。** 比如明知道企业面临危机,却不分析、不把握企业的生存环境;害怕面对问题,只顾着逃避。身为经营者如果抱有这样的态度,那么员工背离也不可避免。大部分员工毫不关心企业利润,只有少数人关心企业的存亡。企业内部不公平现象到处都是,究其原因,就是领头人没有发挥作用,没有为公司设定明确的理念和作用。**今后的企业要考虑的不是如何扩张,而是如何生存。** 过去能带来丰厚利润的商业模式,现在及以后未必能一直盈利。消费者的需求会改变,竞争对手也会采取新的商业对策。如果市场环境变了,那么再优秀的商业模式也会落伍。**靠一种商业模式成功的经营者,不可能一直成功。** 经营者必须不断确认企业的商业模式是否与时俱进,必要时主动变革适应变化。调整结构、积极变革,是经营者必须要有魄力。公司内部累积的销售实际业绩、顾客信息都可以成为企业规划构思的基础,也可以成为证明企业规划经济的重要数据。支撑企业规划的90%信息,可以说都躺在企业的文件夹里。只是,需要注意的一点是,这些信息数据,说到底都只是过去的积累。**分析过去的数据,从中读取有用部分,预测将来大致的发展蓝图是完全可能的。** 但市场是活的,变化的,有时会和过去产生微妙的差异,发生预想不到的变化,没有人能准确无误地做出预测,这时起作用的就是剩余10%信息,也就是现场调查。充分分析企业积累的数据后确定企业发展的大致战略,并根据最新的市场调查微调企业规划。我们一定都收到过员工们提出的各种问题或提案。这时,我总会问员工们下面的问题:“按你的提案做,我们公司能赢吗?”这个问题重复太多,我觉得听得自己耳朵都长茧子了,但也因此员工提案的方式逐渐发生了一些改变。慢慢地,我开始得到这样的答案:“按照这个提案,这块业务能得到改善,我们公司能赢”。**每个员工都把“我们公司能赢”这句话挂在嘴边,这形成一种意识,形成了每个人都为公司而工作的企业文化。** 在丰田悠久的发展史上,第一个非丰田家族出身而当了社长的人叫石田退三。石田退三有两句话送给其后继者丰田英二:**“自己的城堡需要自己守卫”****“要坚定不移地强化财务管理,做到即便遇到经营危机,企业也能坚守4年”。** 现在的丰田,就有一个被称为“丰田银行”的内部部门,其优秀的财务分析系统帮助丰田战胜了其后的几次危机。 _以上8条来自长谷川和广(日本)著《萧条中的生存智慧》,帮助超过2000家企业扭亏为盈的日本明星社长,曾在十条-金佰利、通用食品、强生、家乐氏日本、拜耳等公司担任董事长或高管。_ _2000年就任尼康-依视路公司董事长。仅用一年时间就偿还了这家公司50亿日元的负债,第二年实现盈利和分红,第三年带领公司走向无债务经营。(强烈推荐各位经销商可以买来这本书可以读一读。)_ **围绕着经销商的经营战略布局,**在3月17日-19日,成都,第十届中国快消品创新大会暨第四届中国快消品硬折扣大会 &第四届中国快消品经销商大会**的现场,我邀请了百余位全国优秀经销商、厂家高管以及零售商,共同研讨,新环境下渠道变化以及经销商生意机会,有兴趣的话,一定不要错过!****** **【新秩序·共生】** ******第十届中国快消品创新大会** **时间:2025年3月17日-19日** **地点:中国·成都** --- ## 版权与 AI 使用 本文内容引用于新经销。 允许搜索、引用、摘要和模型训练，但任何使用均须标注新经销并保留规范原文链接。 联系：zhaobo258@gmail.com · +86 158 5481 7671