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title: "覆盖15000+网点，8000+SKU，年销数亿，怡家之星做对了什么？"
description: "经销商做区域B2b平台现在已经不是新鲜事,但是放到九年前,一定很难想象。没有经验、没有案例借鉴,也不知道前景如何。2015年怡家之星就踏上了转型区域B2b的路,是国内最早一批自主转型区域B2b的商贸公司。 经历了四年亏损,中间一路想要放弃,最后还是坚持了下来。目前怡家之星在南宁覆盖网点20000+,月活跃网点5000+,SKU数8000+ ,涉及酒饮、休食……"
author: "新经销"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2024-11-04"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E8%A6%86%E7%9B%9615000-%E7%BD%91%E7%82%B9-8000-sku-%E5%B9%B4%E9%94%80%E6%95%B0%E4%BA%BF-%E6%80%A1%E5%AE%B6%E4%B9%8B%E6%98%9F%E5%81%9A%E5%AF%B9%E4%BA%86%E4%BB%80%E4%B9%88-ea894d75/"
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# 覆盖15000+网点，8000+SKU，年销数亿，怡家之星做对了什么？

> 经销商做区域B2b平台现在已经不是新鲜事,但是放到九年前,一定很难想象。没有经验、没有案例借鉴,也不知道前景如何。2015年怡家之星就踏上了转型区域B2b的路,是国内最早一批自主转型区域B2b的商贸公司。 经历了四年亏损,中间一路想要放弃,最后还是坚持了下来。目前怡家之星在南宁覆盖网点20000+,月活跃网点5000+,SKU数8000+ ,涉及酒饮、休食……

经销商做区域B2b平台现在已经不是新鲜事,但是放到九年前,一定很难想象。没有经验、没有案例借鉴,也不知道前景如何。**2015年****怡家之星就踏上了转型区域B2b的路,是国内最早一批自主转型区域B2b的商贸公司。** 经历了四年亏损,中间一路想要放弃,最后还是坚持了下来。目前怡家之星在南宁**覆盖网点20000+,月活跃网点5000+,SKU数8000+** ,涉及酒饮、休食、粮油调味、日化百货等品类,年销售超3亿元。并且怡家之星将自身的模式梳理了一整套落地方案,陆续在广西桂林、北海、防城港、贵港、宾阳、平乐、兴安、全州等地开仓,预计2025年前完成广西全覆盖。**经销商在区域市场的“根”是中小门店** 怡家之星创始人胡炜在2001年进入传统商贸行业,主要经营纸卫品类,覆盖本地商超和中小型超市。做了十几年的代理生意,胡炜明显感受,商超费用越来越多,厂家给的销售压力与日俱增。2015年8月,怡家之星正式尝试做B2b平台,商贸和B2b两条腿走,但因为没有经验,连续亏损了四年。2019年怡家之星将传统的商贸生意一刀砍,集中资源和精力做B2b的业务。为什么亏损,还坚持做B2b?胡炜告诉「新经销」,当前的区域商超没有不下滑的,没有不焦虑的。未来经销商在当地城市的“根”,只有中小门店。B2b能带来的是市场主导权和经营能力的变化。**传统的商贸生意是以品牌商为主导,** 在规定的区域和规定的场所卖规定的货,卖什么货和怎么卖,更多的还是要听厂家的。B2b的生意主导权在自己手上,货盘是自己的,终端关系是自己的,怎么操盘和运作也是自身决定。同时做B2b也需要更强的经营能力,比如商品管理能力、极致仓配效率的能力、门店精细化管理的能力、平台化运营的能力。
**从0到1**
**做B2b踩过的坑和走过的路** 从2015年开始转型到现在,怡家之星用了九年时间,从摸索到成熟。胡炜告诉「新经销」,有五个模块比较重要:系统、组织、商品、门店、运营。**1\. 系统:找有成功案例的系统服务商** 系统是支撑平台运作的基础,经销商做B2b最好是找有成功案例的系统服务商。选对了系统,会少走很多弯路。**2\. 组织:核心关注商品和业务** B2b和传统商贸的运作逻辑不同,所以组织上也是存在差异的。怡家之星的组织架构分为系统商务部、采购部、销售业务部、仓储物流部、财务部。核心分享一下采购和业务。采购部,主要负责选品、汰品、活动方案等,按品类划分,酒饮、休食、粮油米面、日化百货,每组2个人,另外2个经理统筹。销售业务部,主要负责信息传递、门店开发、订货、服务等,洞察小店需求,建立良好客情。目前有23个业务,按照片区划分,每个业务跟进200多家网点左右。业务员的薪酬主要分为两个部分:40%基础工资+60%激励奖金。激励核心分为客户活跃奖金+客户等级奖金+品牌执行奖励。**3\. 商品:商品结构建立在门店的需求上** 在商品组织上,核心的原则:**商品结构,一定是建立在门店的需求上。** 怡家之星在商品组织上踩过的坑:10000SKU→6000SKU→8000SKU。**商品结构从何而来?** 基于周边便利店数据,找到TOP2000~3000的单品,作为起盘时的商品结构。然后再根据周边需求,逐步赠品汰品。**4\. 门店:围绕提高门店单产做动作** 经销商做B2b容易走入误区,卷到价格战中去了。有一点需要强调,卷价格是没有尽头,对手很多,你不可能比所有的平台价格都低,而且你也拼不过资本。对门店来说,市场不缺低价的商品,B2b有、经销商有、批发有、电商也有。在任何一个市场,B2b都不会做到一家独大,关键是把综合能力做好。**商品供给、商品价格、物流配送、门店服务,每个维度做到70分,综合分数一定只比单个维度做到90分强。****5\. 运营:打价格战,不是竞争的解决方案** 怡家之星的常态化活动通常就分为三个部分:固定秒杀:选取40个门店老板对价格有直接感知的SKU作为流量品,以酒饮为主,休食为辅,都是高频订货的品类,吸引客户下单。品类特价:每个品类10%~20%的占比去做特价,一二三线品牌都参与,平衡销量和利润。品牌满减:主要是品牌的活动,某个品牌系列商品的满减或满赠,主要是提高品牌的销量。**写到最后****经销商在做B2b的时候,都会面临一个问题,易久批、京东等等都在当地,外部竞争对手如何应对?****胡炜认为,客观面对竞争,市场很大,不是一家企业能做完的,把自己做好就行。** 经销商做B2b能力不足以跟成熟的B2b去打仗的时候,就专注做好自己该做的事情。**商品不够丰富,拓展商品;门店数量不够,拓展门店;向内求,再向外求。****打价格战,一定不是竞争的解决方案。** 限于篇幅,无法一一阐述。


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