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title: "行业下行，今麦郎上行，“四合一”模式的核心到底是什么？"
description: "今麦郎是个值得研究的企业。 倒不是它的营销策略有多么值得称道,而是它的“四合一”的渠道管理模式非常有效。 方便面行业整体是下滑的,“凉白开”进入的也是竞争惨烈的饮用水市场。然而,今麦郎硬是在这两个行业做出了令人吃惊的业绩增长。 △今麦郎凉白开 车辆,人员,区域承包,终端机,四合一。前面三部分没什么特别,多数企业也是这样的,不一样的是终端机。 正是终端机让业务……"
author: "刘春雄"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2019-11-04"
language: "zh-CN"
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# 行业下行，今麦郎上行，“四合一”模式的核心到底是什么？

> 今麦郎是个值得研究的企业。 倒不是它的营销策略有多么值得称道,而是它的“四合一”的渠道管理模式非常有效。 方便面行业整体是下滑的,“凉白开”进入的也是竞争惨烈的饮用水市场。然而,今麦郎硬是在这两个行业做出了令人吃惊的业绩增长。 △今麦郎凉白开 车辆,人员,区域承包,终端机,四合一。前面三部分没什么特别,多数企业也是这样的,不一样的是终端机。 正是终端机让业务……

今麦郎是个值得研究的企业。
倒不是它的营销策略有多么值得称道,而是它的“四合一”的渠道管理模式非常有效。
方便面行业整体是下滑的,“凉白开”进入的也是竞争惨烈的饮用水市场。然而,今麦郎硬是在这两个行业做出了令人吃惊的业绩增长。
△今麦郎凉白开
**车辆,人员,区域承包,终端机,四合一。****前面三部分没什么特别,多数企业也是这样的,不一样的是终端机。**
正是终端机让业务员的行为可控,让终端变得可视,让感性管理变成基于数据的管理。
一位经历过“四合一”洗礼的朋友说:开始录入终端店的时候,花了不少钱,一家店只要拍照合格,就是1元奖金,一人一天就得50元钱。
我很佩服,今麦郎2011年就开始执行“四合一”,那是Saas刚开始推行的时代。现代技术已经可以有更简便、更高效的工具替代终端机了。
**中国渠道正在进入技术驱动(数字驱动)的时代。****今** 麦郎的成功,不知让大家意识到没有。
**-01-**
中国的商业很特别,比如社群渠道化(社交电商)这种商业形态在西方很难存在。生意归生意,生活归生活。**社群,某种程度就是生意对生活的干扰成为常态。** 正如KA的终端导向,干扰客人自由选购,在西方极为罕见一样。
**商业包括认知、交易、关系三大环节。****中西最大的差异在关系与认知和交易的影响,“熟人即熟客”。****这是农业社会残存于工业和信息社会的痕迹。**
**中国的传统渠道,恰恰是认知、交易、关系,三位一体。****关系在渠道中有至关重要的作用。**
深度分销,某种程度上可以说是“关系价值的让渡”:终端老板与社区用户是“熟人”关系,业务员与终端老板又是“熟人”关系,那么,终端老板以“推荐”的形式,把与用户的关系让渡给了厂商业务员。
因为有客情,所以,终端商品占位可以比较好,比如铺货、理货、补货、生动化。这些工作,为产品销售提供了基本条件。
我曾经总结,中国KA与通路的差别是:**KA是“首选品牌”逻辑,通路是“首推品牌”逻辑。**
所以,中国的渠道链,首先是人链。人链的本质是关系,即客情关系。除非知名品牌,没有关系,就没有认知;没有产品在终端占位,也就没有交易。
在KA,恰恰缺乏营业员与社区消费者的关系。所以,品牌商派出导购员,引导消费者认知。即使是名牌,如果没有导购,也会失去大量销售机会。 **-02-**
中国渠道客情关系现在遇到很大困难。
**首先是客情难搞。** 当所有厂商都搞关系时,关系的门槛抬高了。我曾经在中午问一个门店老板,半天时间有多少个厂商业务员拜访?老板数了数,28个。
半天28个人拜访,老板不胜其烦,本能地反应就是“尽快打发走”。所以,厂商眼里的客情关系,在老板那里渐渐失效。
另外,就是有资源的厂商,把客情关系简单化了,直接用钱买断终端资源,比如陈列、堆头等。即使其它厂商的关系再好,关系变认知,认知变销售也很难。
其次,终端销量下滑,但厂商仍然千方百计在终端做销量,形成了挤压式竞争格局。店老板销量下滑,但还期望利润能增长。通过“客情”换老板“合作”难上其难。
**-03-**
在行业下降通道,今麦郎靠“四合一”带来了销量提升,而核心是终端机获取的终端数据。
终端数据这么厉害吗?确实是这样的。
销量上升期,只要做好基本动作,销量就能够增长。所以,动作不规范,问题也不大。
销量下滑期,出现渠道管理悖论:业务员在渠道产生的问题,业务员自己向上汇报,然后业务员自己解决问题。
一旦真的出现问题,这就是一个死循环。无解。
一般来说,**自己制造的问题,自己意识不到,也很难提出有效解决办法。** 越是水平低的人员,越是倾向于把问题归罪于外部,不从自己身上找问题。即找客观问题,不找主观问题。
打破上述悖论,需要打破死循环。可以有两个办法:**一是其他人员介入,比如有些企业建立了督察制度;****二是渠道和终端场景数据化,上报给更高层次的管理部门,由他们分析、总结,提出解决办法。** **-04-**
今麦郎的终端机,就是人链+技术链。不过是比较简单的技术链。个人发现不了的问题,终端机能够上传至更高层级。
现在已经有了比终端机更高级的技术手段,比如物联网(IOT),可以提供实时终端数据,然后通过AI分析,从结果反推过程,从终端陈列、销售数据的实时变化中发现问题,提供解决方案。
△终端AI物品识别设备
实际上,这是一套技术链,是技术驱动的渠道管理。
今麦郎的这套技术系统,本身不是自己开发的。但是,这套系统在同行却没有成功。原因不在于系统本身,而在于依托这套系统形成的管理体系。
**数据本身没有价值,依托数据的管理才有价值。**
在中国,人在渠道中的价值难以替代,所以,人链相当长时间内非常重要。但是,技术链的存在,有助于打破渠道问题的“死循环”,让业务员更精准在解决问题,让业务员突破自身能力的天花板。
有人经常质疑“赋能”这个词,今麦郎就是通过数据管理赋能。
△终端AI拍照审核 **-05-**
对于传统企业,渠道仍然是销量的主战场。
过去几年,互联网抢夺了渠道风头。因为增量在互联网。
现在,渠道和互联网都面临流量枯竭。互联网已经在打渠道的主意,线下向线上引流。
不少传统企业已经在渠道找到了增长路径:**一是从终端(B端)进入C端,从线上向线下导流,通过拉新带来增量;****二是通过技术驱动的更精细化的终端运营,打破业务员能力天花板,挤压竞品销量。**
两条路径,同等重要。
**“2020年新营销开年大课”,将用半天时间讲授“技术驱动的渠道增长”。****这是增长的新方向。**
> **延伸阅读:**
没有车辆就没有网点,没有网点就没有销量。掌控网点就能让销量落地,为了能够通过帮助经销商提高对网点的掌控能力,从而实现销量的稳定性增长。今麦郎董事长范现国早在2011年就提出了四合一将成为今麦郎与经销商合作关系前提的企业级最高决策。
四合一就是作为今麦郎的经销商日常工作的市场武器。包括:**车辆、人员、区域承包、终端机。** 推行四合一的本质,是让经销商用合理科学的配置,奠定经销商做生意谋取合理利润的新管理模型。
**范董开宗明义地指明四合一是经销商盈利能力保证:**
**1\. 没有车辆就没有网点,没有网点就没有销量:** 网点数量决定了经销商的销量。而要服务更多的网点,就必须配足合理的车辆,保证工作效率。
**2\. 光有车不行,还得靠人员有效拜访锁定销量:** 人员管理是指依托真实公平的激励措施,来落实每个销售人员在终端网点的战斗力。积极维护与终端门店的客情关系,并抢夺竞争对手的陈列阵地,向竞品要销量。
让小工通过承包,尤其是让小工对经销商配送车辆的承包,让小工变成合伙人,本质上形成对销售工作的主动性。
**4\. 通过终端机,智能化管理车/人/承包制,奠定全新管理体系:** 今麦郎的终端机,本质上就是集成了对销售体系中的人员、渠道、产品、库存、订单、门店、物流、财务、ERP等供应链全流程全场景的最强大脑。
**今麦郎的终端机独特之处在于:可以将在市场作业的人员全部的工作内容量化,标准化,并围绕消费者买走做出了一套完整的激励评价体系,真正的做到了一线员工的过程项管理。**
**-01-**
**这套围绕消费者买走的激励体系的逻辑是什么呢?**
**一. 量化:**
业务员在终端围绕销量而做的所有作业内容全部进行分解,并量化到每一个动作,比如说:
> 今天拜访必须达到15家,得*分每家门店必须要有什么样标准张贴的海报,得*分货架每个口味要有多少个排面多少厚度,得*分价格签割箱要达到什么样的标准,得*分堆头要有什么样的标准,得*分冰冻化陈列,得*分
通过量化,就可以清晰的知道业务员在该门店的作业质量,根据作业得分的数量,给予相对应的奖励,业务员当天的得分,第二天全部转化成今麦郎币,通过及时奖励,大大的提高了业务员在作业的积极性,也为了四合一标准管理奠定了基础。
**二. 可追踪:**
因为业务员的惰性非常的大,既然实现了作业评估的量化,就要有相应的追踪考核机制,没有了及时的跟进检核追踪,业务员很难长期带有积极性的工作。所有执行四合一的经销商,必须有一套完整的追踪管理体系。
比如说,业务员当天几点拜访的第一家店,在店内停留时间,在店内得分多少,终端作业的实际情况,当天拜访的数量,拜访的路径是否最优,当月该门店拜访的次数,门店是否有造假嫌疑等均可以通过其终端机系统结合管理有效的追踪到位,从而实现业务员在终端高效标准的作业。
**不仅仅是思路,今麦郎对四合一推进的所有的环节都做了详细的作业标准:**
**1\. 作业配套设施:**
作战室:建立独立会议室,并配备相应作业工具:投影仪、打印机、宽带、办公座椅等办公用品。
看板地图上墙:《提成标准》、《每日业绩提成看板》《区域地略图》;《作战线路图》。
**2\. 小老板作业配套设施:**
1\. 车辆、每6万人划定1个片区,配备1台专车用于今麦郎产品销售(弱势市场10万人口一台车)。
2\. 终端机、承包小老板必须配备手机终端机,进行举证作业。
3\. 网点划分、承包区域按6.0区划,按照400人口一家店标准,每6万人口,需掌控150家网点。
4\. 线路、掌控辖区内150家网点,分别录入到6条线路,形成周期拜访。
**3\. 小老板日常工作流程—早会**
今麦郎对每天最重要的晨会,固定了一套比较有效的追踪体系:
**1\. 早会:** 时间一般安排在7:00-8:00之间,召开前一般要求全体合唱《今麦郎营销之歌》、宣读范董营销精神来提升大家士气。
**2\. 数据分析:** 通过昨日销售数据分析,追踪业务人员拜访质量以及业绩达成情况。
1网点:当日应访家数?实访家数?有多少漏访?漏访原因?
2得分:每家店平均得分?有没有动手?做了几家堆箱、割箱陈列?
3销量:销量排名,谁的销量第一?谁的销量最差?找出原因?
4收入:收入排名,谁收入第一?谁的收入最差?如何提高收入?
**3\. 作业点评**
进入后台系统对重点案例或普遍存在问题进行点评、分析。
**4\. 强调重点事项**
强调当日重点事项,重点事项强调不易过多,完毕后结束早会。
**4.****线路拜访**
1\. 将辖区内150家网点,分6条线路分别录入到终端机,严格按照周期拜访。
2\. 合理规划线路,网点要抓实,杜绝一店多录,拍摄A店头B排面的现象。
**5.****拍照举证**
做好终端陈列后,使用手机系统,进行拍照举证,获取得分今币也是一项不少的收入,拍照要求有本人照片,拍照之后终端店进入手机系统,后台可汇总分析数据,找到不足及时改善。
**6.****补充库存**
将店内整箱产品开箱上架之后,清点库存,看一下哪个品项库存不足或者缺货,建议订单补充库存,让店里销售品项达到安全库存,避免断货,影响销量。
**7.****汇总结算**
一天下来拜访25家店,晚上到经销商库房,汇总结算,做好利润分成,每天算出小老板销售额与贡献多少利润,算清经销商和小老板各自盈利多少,有助于四合一的良性运转。
**8.****逐一沟通**
1\. 按小老板返回顺序、逐一进行沟通(10-15分钟/人),异常问题了解及协调,次日早会答复结果。
2\. 业绩看板填写:小老板回办公室后,由县级所长审核销量并填写业绩看板。
**9.****装车补货**
1\. 一律执行晚装车制度,当日晚会沟通结束后即准备装车,装车后下班。
2\. 装车合格,严格执行四合一承包的车辆,必须全部装本品,才视为装车合格。不允许有竞品或者其他产品。
3\. 搭车上路模式装车本品必须达到50%以上,才视为装车合格。
**-02-**
**作业标准在各个阶段的推进重点**
**第一阶段: 准备**
**摸底阶段:** 对市场、经销商个人、团队、产品目前的销售状况,市场竞品状况做一个初步的了解,同时完善作业配套设施,办公室物料等。
**第二阶段:****导入**
**介入阶段:** 根据前期的摸底,出来个性化的解决方案。尝试与客户沟通,获取客户支持,同时,通过晨会培训,激励以及标准化的流程手段,让销售团队认可介入者的专业程度和权威和信任。
**晨会仪式:** 早会时间,口号,仪式,晨会流程;
**规章制度:** 迟到早退,手机铃声,办公室管理要求;
**终端机使用:** 拍照距离,录入门店,照片上传,新门店开发;
**早晨会晚装车****:** 仓库管理制度,装车标准,回库/装车时间,装车流程梳理。
同时,也要在该阶段让销售团队逐步对市场进行摸排盘点。为下一阶段渠道拓展做好相应准备。
**第三阶段:****拓展**
按照片,线,点的方式,对区域进行逐步的网点渗透式开发,并在此阶段要经销商配合出台相应的门店开发促销政策以及考核激励手段,引入内部竞争,淘汰不适应人员。
**A: 新网点拓展流程**
1\. 制定网点开拓目标:总目标进行日/人分解。
2\. 制定网点开拓套餐政策:单店,小额,小量,多展示奖励。
3\. 制定目标奖惩政策(有奖有罚):排名,进度,末位。
4\. 固化日奖惩流程:口头表扬,晨会现金发放,鼓掌。
5\. 辅助培训跟进:终端破冰技巧。
**B: 线路划分流程:线路划分的三个阶段:片、线、点**
片:要根据市场的实际情况,让经销商按照线路划分出车辆所负责的片区。线:网点开发到一定阶段之后,要根据网点的分布情况,重新划分拜访的线路。点:根据终端实际的销售情况,网点的分类,划分出最经济的拜访线路。
**第四阶段:****梳理**
当网点开发达到一定数量,要逐步进行线路梳理与划分,要求经销商人员配合根据划分的线路拜访终端网点。在该阶段内,销量相对进入平台期,要及时拓展门店内SKU,导入高毛利产品,补充经销商利润缺失。内部数据要严格跟进,追踪,标准执行要严格执行,并通过工作内容高度固化、僵化,让团队出现肌肉记忆。
**第****五阶段:****承包**
当经过一段时间的标准化执行,市场销量开始出现井喷,员工积极性大大得到提升,这个时候通过承包,进一步的巩固之前的市场成果。
> **要做好四合一必要的十个要求:** 1\. 目标要分解到人2\. 线路要明确,网点要落实,网点要打印到墙上3\. 作战室要标准化,作战地图,线路划分,片区划分,分成表,条幅,早会投影仪4\. 四合一所长要经过培训才能上岗5\. 利润分成要明确,核心价值是利润分配6\. 要有单店的销量(要明确单店销量)7\. 车辆要配齐,10万人口一辆车,弱势偏远地区启动二批8\. 要晚上装车9\. 要有基本工资10\. 价盘要高,要稳定
**通过严格执行四合一,对经销商有四大好处:**
**第一. 内务规范** 规范阶段,将原有大量不规范的内容开始规范,行程流程化,会议,作业标准,纪律,激励,考核,检核等等。
**第二. 市场规范** 将原来业务人员作业,服务,拜访频次,等多项内容进行规范,拜访稳定,排面固化,生动化标准,服务到位。员工收入大幅度增加。销量显著增长
**第三. 经销商有收益** 通过规范管理,狠抓网点,提升渠道竞争力,销售量与利润双双提升,经销商积极性提高。
今麦郎从2012年开始在经销商系统中推行四合一管理新政。从2012年的28家经销商试点,到2015年的近千家经销商参与,四合一已经被证明是方便面行业,乃至整个传统快消食品行业的颠覆性销售管理新工具。其爆发出的威力已经越来越巨大:施行四合一的经销商,平均销售利润净增127%、涌现了大量年利润额破百万的方便面销售大户。
更有一些经销商直言:范董想得真周到,连我们公司的接班人问题都考虑到了。以前子女不愿意继承我们的生意,因为买面太苦太累太操心。而上了终端机之后,可以轻松在办公室里管理成百上千家门店,效率更高,利润更好,年轻一代的子女很快就可以上手。
爆料一经采用将支付400-2000元**中国快消品+互联网专业新媒体****致力于快消厂商转型升级与渠道数字化解决方案****版权问题 | 商务合作 | 项目咨询 | 读者投稿**


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