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title: "营销老总贴近市场工作6大模型"
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author: "吴忠文"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2016-03-03"
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# 营销老总贴近市场工作6大模型

> 兵法讲“善战者,求之于势,不责于人”。意思是主帅要善于创造有利于军队作战的态势,而不仅仅拿着“枪”逼下属去硬拼,砸费用、拿返利去逼诱经销商。 营销老总就是三军统帅,所谓的“责于势而不求于人”。就是要协同生产部、市场部、财务部、物流部门为一线市场做好服务。让一线销售人员手中有武器(差异化优势、广告优势、性价比优势、质量优势等)、身后有支持(促销支持、市场物资支……

兵法讲“善战者,求之于势,不责于人”。意思是主帅要善于创造有利于军队作战的态势,而不仅仅拿着“枪”逼下属去硬拼,砸费用、拿返利去逼诱经销商。
营销老总就是三军统帅,所谓的“责于势而不求于人”。就是要协同生产部、市场部、财务部、物流部门为一线市场做好服务。让一线销售人员手中有武器(差异化优势、广告优势、性价比优势、质量优势等)、身后有支持(促销支持、市场物资支持、物流财务、后勤系统),能直起腰来后顾无忧开疆辟土。
“以令率入,不如身先”, 营销老总如果一个月没有一周的时间去走访终端,拜访客户,聆听一线声音。业务向你汇报就是说:“领导你不知道,竞品疯了”“你听我说?”,“你给我多少费用,我保证完成任务”等等。你给前线提供的支持、服务、政策、考核,往往会演变成了砸价、窜货、压货的帮凶,让营销队伍将“费用变为了吸毒”、“促销变为了搏弈”、“经销商变成了寄生虫”。创造的销量也是“废品销量”,这些大家都看得懂,但“灾难”还是重复发生在身边:
一、市场销售工作乱象
1品牌、产品没有优势:
区域乳业产品都是跟风模仿,但谁也没曾超越,“莫斯利安”领导全国乳业都做常温酸奶;“优益C”引导乳业真真假假一片褐饮;有谁考虑过你的产品从定位、功能、诉求点、渠道选择方面领先同行。做销售不是卖产品好坏,而是卖不同。你的产品在市场没有任何优势,只好跟竞品硬拼绑赠多和价格。导致业务人员在各个渠道直不起腰来,经销商见面就说“你们一支单品卖这么多年,产品利润太低,这么多年也没推广成功一个新产品,老品利润越来越低,费用代垫报账时间越拖越长,破损不退换,我对你们越来越没信心,我干脆就不卖”......。
2市场政策不符合实际:
市场部制定的赠品根本没人要;公司财务部要求堆头费必须用“堆头费发票”才能核销;实际不可能。商超特价比出厂价还便宜,冲货虽有处罚但屡禁不止;卖场不促不销,竞品总是抢先一步,很多导购员都想辞职......。
3总部的后勤服务有问题:
开订货会推新品种,订了一次货,紧跟着好卖品项就断货,釜底抽薪前功尽弃的事重复在做;业务人员在前线打仗,让送货司机随货捎一点促销品带一点破损品要低三下四哀求,总是下命令加督察,能替一线解决问题的人却没有,任务量定得高,考核多罚款多扣税多,公司的奖金发放又不及时。区域经理在外面看客户的脸、回公司报账领促销品还要看各部门老大的脸;经销商打款十天半个月不能到货,非常恼火,转过身把火发到业务员身上......。
以上种种乱象,听起来似乎天方夜谭,实际各家乳企都存在,根源只有一个,朝廷大员身居庙堂之高,不知道一线市场发生什么,需要什么。所以才会“有些事下面的群众都很清楚,就是领导自己不清楚”。
二:贴近市场工作6大模型
做营销老总,你要想无所不能,先要做到对一线无所不知。管理的前提是检核,检核前提是知道,没有检核和奖罚无从管理。报表数据分析只能提示你哪里出了问题决不能替代你亲临一线走访信息收集和市场研究。没有发现问题,就意味着无从改进机会。也许是目标设定过低,在现有的目标下也许是完美,另外一种可能缺乏发现问题的能力和工具。所以,市场没问题,自己的工作就是有问题。
营销老总其实也很想亲临一线,无奈会多、报表多、应酬多;所以说:“等我这段忙完了,我就去你那看市场”,可是似乎永远忙不完。有时到了市场客户又要请喝酒,区域经理还要找人陪打麻将,陪洗桑拿,到了市场象是县太爷巡视,还是没机会看市场。时间永远不够用?李嘉诚说的:“时间靠抢”!接下来给大家分享几个抢时间下传上达保持畅通无阻的良好习惯和工作模型:
**模型一:例行市场拜访,设定终端走访日****
**什么叫做例行——每天早上起床先漱口刷牙再洗脸(早上必须要做),中午到12点不管饿不饿,你都知道该吃中饭了,这就叫例行。一件事情一旦养成习惯成为例行就容易坚持。
所谓市场问题和改善方案,越是基层明白,但是他们视角有限、高度有限、方法不系统。所谓高管,就是一头扎到市场最前线,耳闻目睹基层“不系统,不完整,不一定对”的意见,收获足够信息,听多数人的想法、跟少数人商量,然后自己做决策。所谓的中层,就是排除万难把高层决策执行到底,给结果。
云南第一品牌乳业营销总经理有一次来深圳跟我沟通,刚到昆明工作的时候,办公室里每天忙得团团转,就是没时间下去看市场。结果,越忙事越多越忙对一线的了解越少,下属的借口也越多。后来他固定每个月10号—20号,定为例行走访市场的时间,昆明市场不能少于3天,要批的文件每月提前批完,让助理没有要紧事情不要打扰我,需要我签批的文件每天下午六点发到我邮箱我晚上处理。现在云南省128州县我都去过。每个州县前三名商场名称与位置,重点二批客户我都知道。回来就制定下个月促销政策,哪个经理要干掉哪个经理要提拔,哪个区域要重点投入,哪个产品要增加促销力度,我心里全部有数了。
走出去就发现很多借口都是废话,再难的市场都不会没有可作为的空间,做销售不需要智商,只需要体力!刚开始很难,但你坚持下来一定会体验到,不如固定一个时间出去跑一圈比在办公室里开一年会都有效果,市场会告诉你答案。
营销总经理有区域经理,也要给他们固定时间走访市场,出差报销差旅费要附上市场看终端记录才能报销,在这段时间避免干扰他(比如让他们回来开会),让公司形成一种固定时间走访终端市场的制度与模型;
**模型二:例行经销商电话沟通,建立经销商微信群****
**营销老总每天中午吃完饭、晚饭后找一个经销商的打电话。沟通一下:近期将要执行销售政策,新品上市价格体系什么样、上期遗留问题处理进展。经销商突然接到营销老总的电话来了,一定会有好多话想跟你讲。经销商电话的意义?经销商身份特殊,是老板,又是“真正”区域经理,业务员不知道的但经销商知道。经销商身处一线,市场需要什么,产品要做什么升上级改造,竞品现在有什么动态,对营销总经理的制订公司策略是个“参谋长”。
每天晚上,给经销发送:产品陈列图片,生动化堆头、新品图片,专卖店开张信息,自己市场竞品优势图片、分享学习资料。您能从经销商那获得宝贵的一手信息反馈,还能培养客情。以上最关键还是例行和坚持。
**模型三:建立员工沟通平台,鼓励员工参政****
**《康熙大帝》里孝庄太后说:“天下最不可信的就是百官的奏折”。企业里也一样,很多企业收集市场信息是让业务员轰轰烈烈填“信息日报表”,实际真真实实造假编故事,一层层传上来2016年都到了。大多数市场信息日报表上面写:“无动态”、“正常”。其实不是大家不愿意写,而是写了没人看没人管,慢慢的变成“无动态”“正常”了。
1、老总亲自建立员工沟通平台
有位广东乳业总经理,他让人力资源部整理出公司销售部在编员工生日时间,要求员工生日当天,人力资源部将这个员工基本信息发给他。他坚持会给员工打个电话问候,或者编发一条“生日快乐”信息。建立和销售一线员工沟通渠道,并加入销售公司各部门微信群。规定营销领导每天在销售微信群轮流值班制,及时处理员工反馈工作中问题、对公司政策有异议随时可以在微信、公司办公平台直接向任何一个上级反映。只有被发送者一个人看到。管理次序一定是逐级授权,但信息反馈若严格按“逐级上访”就是自废耳目,必须鼓励下情直接上达。不仅仅能加快一线信息反馈速度,同时还能营造管理气氛。现在大家都知道网络比纪检委厉害,同样道理,企业里建立这种网络反馈机制能让心怀叵测者有所忌惮不敢轻易伸手。
2、设立市场动态提报板
销售公司门口挂两个大黑板,一个名字叫“市场动态写真”,一个名字叫做“待解决问题”。规定所有业务人员回公司不管是来开会还是报销发票。只要有市场动态有需要解决的问题立刻写在黑板上,并且可以自愿决定是否署。总老每天可以看到黑板上的市场动态和建议,并奖励重大信息署名提报人。对需解决问题进行“擦黑板运动”——解决一条就擦掉一条,没有解决的问题就一直在黑板上挂着,直到把这个问题解决为止。
3、市场策略制定民主集中制
促销政策下达,各地市场总会有些异议,如何既保证执行效果,又照顾各地市场特殊性。公司市场促销政策文件下达,给各地一个反馈期(比如3天),在微信上开辟专门的栏目 “促销政策意见反馈”,各区域对公司统一政策不能执行的允许在反馈期内说明理由提出当区替代市场方案。公司不批准,那就坚决执行统一政策,如果公司审批后同意可以更改该区的市场促销政策就可因地制宜,让各区人员有说话的机会,可以减少政策成本。
**模型四:推倒“部门墙”****
**销售人员在前方打仗,营销老总在总部坐镇指挥,要尽可能帮员工创造各个后勤支持部门良好合作的环境“少掉链子”,具体方法如下模型。
1\. 开辟“推倒部门墙”专栏
在销售部黑板和微信留言板上开辟“推倒部门墙”专栏:销售人员对公司物流、财务、市场部、储运的相关部门的投诉,需解决的具体问题,改善部门合作工作效率的建议都写上去。用擦黑板的方式逐一解决。同时安排专人进行各部门之间的合作流程改善(比如财务部对销售部不能报销的发票要及时退回,同时附上此发票不能报销的原因说明,而不是等销售人员几个月不见报销下来回公司去财务部询问才知道原因)。
2\. 每月定期召开产销联席会
每月定期召开销售部门和物流、财务、市场、仓储相关部门的产销联席会议,会议名字就叫“推到部门之间的墙”,大家在会议上把具体问题拖出来,会议上现场解决具体问题,更重要是制定改善流程及维护该流程的切实执行。
3\. 经销商满意度调查及回馈
每半年由总部搞一次经销商满意度调查和业务员打分评比,把经销商对公司服务上的所有问题罗列出来,公司召开专门会议逐一解决,为此专门办一期报纸或公开信把所有能解决问题的解决结果和业务员评比公布于众告诉经销商,以示诚意,同时也教育公司各部门同仁。
**模型五:每月设定重点主题工作,以会代训分享学习****
**营销人入门门槛太低,生活能自理就能干销售,销售吃饭靠一张嘴,两条腿。公司考核指标:一是销量,二是利润。对很多企业而言,业绩就是免死牌:酒量=销量,胆量=产量。员工在企业上班希望得到:高薪水和快成长,薪水是有限的,但个人成长是无限。销售人员都是书到用时方恨少,现在地位低微就越爱学习。但面对高业绩考核,铺货率检核!陈列评比!还有狗日的进店费!只能低头苦苦谋生。
营销老总要面对事情很多:前期市场遗留问题;老产品新市场水土不服;市场价格混乱,渠道基础薄弱,客户不配合或“哭啼喊冤叫屈”,营销团队瘫痪。营销老总要做到摆正心态,积极面对,全面调研,轻重缓急谋定而后动,椐据公司年度的销售规划与市场的实际情况,确定每个月重点主题工作,召开每月重点工作议题研讨会,聚焦重点,整合资源,对症下药,执行以会代训培训制度。营销老总以当月重点主题工作为课题做PPT编培训教材,给重点主题工作指方向,谈实施细则。给销售人员培训各项销售技能和产品知识。让销售人员感到每个月的工作都是新鲜的。通过培训拉近领导和员工距离,建立营销老总在员工心中的专业形象。让员工在企业感到月月有新知,这不赚钱也能学东西。
**模型六:抓最重要的工作:终端动销****
**营销总经理千头万绪的工作轻重缓急!哪件事最为重要?那就是终端动销!数据分析再到位,培训搞的再好,管理再严谨,如果你的产品在终端不能动销,产品摆在店里消费者不要,员工没士气,经销商队没信心。
营销老总走市场要反思的第一个问题就是我的产品动销与流速?动销需要势能,终端铺货率高低,决定产品在市场上的能见度,决定产品在市场势能强弱关系快速动销,在追求铺货率同时,更要追求推荐率,检查业务员的拜访率,询问终端的客诉率。把那些既能“引导”消费,有效终端找出来,聚焦资源,重点进攻,依靠这些样板终端的形成复制产品动销。遵照动销的四项原则执行:
第一原则:“点线面”原则,首先做好一个终端店、形象店,然后扩展到一条街,形成区域一个至高点,再辐射一个区域,再放大成就一个市场。
第二原则:二八原则,通常认为80%的销量是由20%的网点实现的,其实不然,大商超重视拉力,夫妻店重视推力。这20%网点只是起到辐射商圈的作用,影响着产品80%的销量和利润。
第三原则:匹配原则,渠道布局与产品定位匹配。
第四原则:“蘑菇战略”原则,所有强势品牌都曾遵循这样的原则,即首先选择和占领企业最有吸引力的目标市场,其次选择和占领企业较有吸引力的地区市场,最后逐步辐射。
只有产品能动销,你才有机会去抓通路、抓管理、抓团队、抓数据。如果产品摆在终端都没人买,那你就把别的事情全放下,找专家、问经销商、开会讨论、做试点,寻找动销的方法。要坚信,再烂的市场总会有亮点,总会有销售好的区域、终端、促销方法和优秀的导购员,甚至是有助于产品动销的改良建议。市场是检验动销的最佳办法,营销老总站在全局高度,一定要将动销的方法最大化。一旦证实方法有效,立刻复制,让整个公司的营销开始正循环。
有时候,营销老总要“屈尊”亲自去挑选产品的赠品,上卖场试验摸索产品终端演示的方法、动销的方法。
做营销,终端动销大过天!
**副总经理 吴忠文**
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