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title: "营销主管：如何协助经销商共同管理市场？"
description: "温馨提示点击↑“ 快消品经销商专业咨询”了解更多营销及经销商内部管理等内容。 引子:小陈是某小食品公司的业务员,其所辖区域经过原始的开拓期后,现在进入深耕期,公司要求除两个一级经销商的管理外,还要掌握二批的资料,要帮助二批进行分销。最近,公司就要求小陈与一级经销商共同去铺货,将产品的覆盖率更广一点,占有率更高一点,同时,摸清下线客户的能力与水平,逐渐参与他们……"
author: "谭长春"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2015-01-26"
language: "zh-CN"
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# 营销主管：如何协助经销商共同管理市场？

> 温馨提示点击↑“ 快消品经销商专业咨询”了解更多营销及经销商内部管理等内容。 引子:小陈是某小食品公司的业务员,其所辖区域经过原始的开拓期后,现在进入深耕期,公司要求除两个一级经销商的管理外,还要掌握二批的资料,要帮助二批进行分销。最近,公司就要求小陈与一级经销商共同去铺货,将产品的覆盖率更广一点,占有率更高一点,同时,摸清下线客户的能力与水平,逐渐参与他们……

温馨提示**点击****↑****“ 快消品经销商专业咨询****”了解更多营销及经销商内部管理等内容。**
引子:小陈是某小食品公司的业务员,其所辖区域经过原始的开拓期后,现在进入深耕期,公司要求除两个一级经销商的管理外,还要掌握二批的资料,要帮助二批进行分销。最近,公司就要求小陈与一级经销商共同去铺货,将产品的覆盖率更广一点,占有率更高一点,同时,摸清下线客户的能力与水平,逐渐参与他们的管理,让他们更好地为企业服务。
越来越多的企业要求管经销商的业务员在与经销商联络的同时,帮助经销商进行一些下线客户的走访,或者拜访一些重点终端,以求将工作做细,将市场管理下沉,将政策执行得更彻底,也让经销商和自己的业务员都改掉原来的“坐商”、“坐管”或“不管”的习惯。这就给这些业务员一个新课题:如何协助经销商来共同管理下线客户呢?
一、拜访制度的有效建立:
总体来讲,经销商群体的综合素质是不如企业的,如很多经销商在管理上都存在一些缺陷,对业务员的拜访管理也不如企业来得熟络。都说,企业是制度管人,看来,首先,建立一套合理的拜访制度至关重要。
很多企业都在推广区域拜访、线路拜访,对客户及终端都进行了分类,在每个终端或客户处的拜访内容、工作内容都有章可循,甚至每个问题、各种异议的回答与解决都有所谓的指引来告诉员工应该怎样做。这样来说,将企业的拜访制度针对性地选取一部分,在经销商处也建立一套完整的拜访系统,就为业务员如何协助经销商拜访提供了一个规范的平台,也有利于双方的沟通。
二、管理制度及管理工具的有效建立
企业对经销商的管理一般都有协议管理、区域约束、返利激励等,这样,业务员就可协助经销商建立一套下线客户管理制度,提高经销商的地位,提升经销商的管理能力。
管理工具,是将管理条理化、数据化、信息化的一套系统,通俗来讲,就是一些需要填的表格。管理工具最大的好处是可将不同的信息整合到一起,经过处理后,可作分析,从而为市场决策提供依据,改变原来“拍脑门作决定”的不良习惯。
经销商虽然可能达不到像企业一样正规,但起码的管理程序还是可以接受的。现在就有很多经销商猛醒过来,依样画葫芦,对下线客户进行类似企业管理他们一样的管理程序、管理工具、管理制度、管理技巧,这是非常可取的,也是非常珍贵的经验。其实,公司化管理,本身就是未来经销商的方向。
有了拜访制度、管理制度、管理工具,业务员要联合经销商管理下线客户,这就与在企业里进行工作一样,扫平了大障碍,也使经销商免费得到了企业的一些管理真经,是他们以前求之不得的。
三、分工与合作
社会化发展,分工与合作是永恒的主题。企业由于并不是在执行自己全面管理的直销,所以,与经销商的分工与合作不可避免。
共同管理下线客户,应该发挥双方的强项,各取所长,才能使有效的资源成果最大化。双方都是有各自的强项的,以下列举一部分:
从上图来看,共同管理下线客户,双方各发挥自己的优势,实现共同管理,就能体现强强结合,所向披靡的良好愿景。
当然,如果企业能够将自己的强项通过合作,能将这些能力嫁接到经销商处,让经销商逐渐被培养成一个非常强大的经销商,从而企业甚至可放心退出,这也是一种求之不得的好结果。
四、协助团体化
如果经销商由于现实原因,确实尚不能建立一套管理制度,那么,经过企业业务员的努力,与下线经销商协商,为着市场秩序和迎应竞争,也可成立“经销商协会”类型的民间团体,让经销商牵头,这是一种自己管理自己的方式。随着市场的进步,该种形式也会越来越发展壮大。
企业也可牵头和组织,最后由经销商来管理。如企业觉得该区域有让所有经销商合作的基础,就可提出“团体化”全套方案,并且让大家事先交付团体活动基金,定期开展活动,定期组织协商,定期对市场进行总结。而一级经销商就是团体的会长,企业的业务员或主管可兼任副会长。在团体进行活动时,从企业的立场提出一些指导性方向,从产品的拥有者角度对经销商的市场操作进行规范,对经销商进行培训,进行头脑风暴,探讨一些市场问题等等。这不但加深了三者之间(其实是渠道链的三个上下层级成员)的感情,避免了不同层级或相同层级之间的摩擦,非常有效地解决了渠道内部难管理、难切入的问题。
协作经销商进行管理,已经是企业提到相当高度的一个关键问题。当企业发现无论是产品、价格、促销等方面,尽管殚精竭虑地想到好办法,好主意来解决,竞争对手一天之内都可克隆,并且用这种方法反过来对付企业,最终,发起者、先入为主者反而成了受害者。没有核心竞争力,是现在很多企业的痛处。
唯独渠道的建立、渠道感情的培养、渠道管理的规范、标准以及渠道模式的深入,是竞争对手较难克隆,也在很短时间内是很难见成效的。在渠道管理方面,是快鱼吃慢鱼的过程,由于短期内难以建立,也体现了企业一段时间内的核心竞争力。
所以,尽快做好方案,尽早进行渠道管理下沉,先从企业业务员协助一级经销商管理下线客户做起,逐步深入,是时下营销的迫切问题。
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