---
title: "若禺纸业：PB业务从零到破亿的探索与实践"
description: "在 2026中国快速消费品大会上,若禺集团CEO高云超先生分享了四川若禺天府实业集团有限公司(以下简称“若禺”)在PB业务上的实践。 对若禺来说, PB并不是一开始就设定好的主航道,而是在原有业务承压的基础上,在企业连续转型之后,逐步成为重点投入的新方向。这项业务在内部也被视为“一把手工程”——老板必须下场,业务才有真正做起来的可能。 若禺本身是一家原料从竹……"
author: "高云超"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2026-04-12"
language: "zh-CN"
canonical: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E8%8B%A5%E7%A6%BA%E7%BA%B8%E4%B8%9A-pb%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E4%BB%8E%E9%9B%B6%E5%88%B0%E7%A0%B4%E4%BA%BF%E7%9A%84%E6%8E%A2%E7%B4%A2%E4%B8%8E%E5%AE%9E%E8%B7%B5-6e0790b4/"
markdown: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E8%8B%A5%E7%A6%BA%E7%BA%B8%E4%B8%9A-pb%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E4%BB%8E%E9%9B%B6%E5%88%B0%E7%A0%B4%E4%BA%BF%E7%9A%84%E6%8E%A2%E7%B4%A2%E4%B8%8E%E5%AE%9E%E8%B7%B5-6e0790b4.md"
original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/fuXZBJ_-UJh9sC1AMviuWw"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E8%8B%A5%E7%A6%BA%E7%BA%B8%E4%B8%9A-pb%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E4%BB%8E%E9%9B%B6%E5%88%B0%E7%A0%B4%E4%BA%BF%E7%9A%84%E6%8E%A2%E7%B4%A2%E4%B8%8E%E5%AE%9E%E8%B7%B5-6e0790b4/"
usage_policy: "https://xinjignxiao.com/ai-policy.txt"
---

# 若禺纸业：PB业务从零到破亿的探索与实践

> 在 2026中国快速消费品大会上,若禺集团CEO高云超先生分享了四川若禺天府实业集团有限公司(以下简称“若禺”)在PB业务上的实践。 对若禺来说, PB并不是一开始就设定好的主航道,而是在原有业务承压的基础上,在企业连续转型之后,逐步成为重点投入的新方向。这项业务在内部也被视为“一把手工程”——老板必须下场,业务才有真正做起来的可能。 若禺本身是一家原料从竹……

**在 2026中国快速消费品大会上,若禺集团CEO高云超先生分享了四川若禺天府实业集团有限公司(以下简称“若禺”)在PB业务上的实践。**
**对若禺来说, PB并不是一开始就设定好的主航道,而是在原有业务承压的基础上,在企业连续转型之后,逐步成为重点投入的新方向。这项业务在内部也被视为“一把手工程”——老板必须下场,业务才有真正做起来的可能。**
若禺本身是一家原料从竹浆到木浆的全品类生活用纸制造企业,业务覆盖线下全渠道、电商、海外部分国家销售、OEM、商务定制和原料业务,也形成了多基地、多仓储的供应链基础。
正因为有这样的生产制造和供应链能力,若禺切入PB,做的就不只是供货,而是重新理解零售商、自有品牌和品类经营之间的关系。
若禺做PB,先定了三件事
回头看若禺这一路,最先做的不是铺客户,也不是抢订单,而是先把PB的打法想清楚。
这一年半时间里,若禺主要做了三件事。
第一、是把理念梳理清楚。
内部最后形成了一套很直接的做法:将品质对标山姆,将服务对标胖东来,再用“大牌平替”的方式打开市场。也就是说,先把成熟品牌中已经被验证过的产品逻辑研究透,再结合零售商自有品牌的需求,把产品重新做一遍。
这套打法听起来不复杂,真正难的地方却不在“学”,而在怎么落地。制造企业并不缺生产能力,真正稀缺的是把制造能力和零售逻辑接起来:品质要立得住,价格要有竞争力,产品还要能够适配具体渠道,这三件事必须同时成立。
第二、是很快意识到,同样一套产品、同样一套打法,放到不同零售系统里并不成立。
比如:盒马的用户、奥特乐的用户、重百的用户,完全重叠的概率较小;同样一个品类,在不同区域、不同门店里,消费者的购买习惯也并不一样。
前一段时间,团队也经历过“产品没问题、打法也不算差,但换个系统结果就不一样”的阶段。后来才逐步摸清,做PB不能只盯着产品本身,而要先看这个渠道面对谁、服务谁、适合什么。
第三、是把“做产品”这件事往前推了一步:首先不是想我要卖什么,而是看消费者到底要什么。
零售商内部人员流动快、管理SKU多,时间非常有限。
如果制造企业只是把货做出来、把价格报过去,这件事很难真正做好。更有效的方式,是先帮助零售商看清消费者,再反过来定义产品。PB业务做到后面,比的已经不是谁接单快,而是谁更懂终端。
PB真正难的
不是做产品,而是看懂消费者
这场分享里,有一个多次出现的关键词,就是“洞察消费者”。
因为PB不是做一个“通用款”就能四处复制。不同系统、不同区域、不同消费人群,对同一个品类的需求并不相同。
制造企业如果只站在自己的产品逻辑里,很容易把事情做偏;只有真正理解渠道和消费者,产品定义才不会失焦。
重百的案例就很典型。
过去在重庆市场,卷纸一直不是强势品类,团队一开始也沿着行业主流思路走,想主推利润更高的软抽。因为从整个行业来看,软抽占比更高,卷纸占比更低,这样判断似乎没什么问题。
但后来复盘消费者才发现,重百部分核心门店的消费人群以40岁、50岁以上用户为主,这部分用户对卷纸的接受度更高,抽纸使用习惯的渗透反而没有那么强。问题不是产品不行,而是思路出了偏差。
方向一调回来,重新上卷纸新品,单品的销量很快就势如破竹。
这件事背后,其实就是PB业务最核心的逻辑:不是哪个品类在行业里更主流,就一定适合这个渠道;真正重要的,是哪个品类更适合这批消费者。
制造企业如果不能从终端数据、门店行为、区域特性里去反推产品、定位产品,就很容易把“行业经验”误当成“渠道答案”。
而若禺后来的调整,恰恰说明PB做到一定阶段,比的不是谁会做货,而是谁更能理解具体渠道里的真实消费。
若禺把服务做到了产品前面
如果说第一步是把方向想清楚,那么第二步,就是把服务做深。
若禺在推进PB业务时,开放了几个过去很多制造企业不太愿意开放的能力。
第一、是支持小批量定制和到门店直送。
很多新品在上市前都要测试,如果起订量太高、开发周期太长、门店响应太慢,零售商的试错成本就会很高,很多产品还没真正进入验证阶段,就已经被淘汰掉了。
把开发周期缩短,把门店响应速度提上来,对PB业务非常关键。
第二、是把新品培育也纳入服务内容。
奥特乐的保湿纸案例,很能说明这一点。团队第一轮开发时并不成功,后来复盘才发现,问题不只是产品本身,还包括定价、规格、包装形态、货架陈列方式,都没有真正符合这个SKU的销售逻辑。
后来团队没有大改产品,而是先调整了一个关键动作:把货从原来的货架位置挪到更容易触达消费者的区域,再配合免费试用测试。连续几周下来,这个单品逐步跑成了爆款。
这个案例很能说明问题:很多时候,产品卖不动,不一定是产品不行,而是上市路径出了问题。制造企业如果只把货交出去,事情其实只做了一半;真正把PB做好,往往还要参与到试用、陈列、节奏和动销逻辑里。
第三、是做风险兜底。对零售商采销来说,最敏感的永远是库存风险。
能不能接住这个风险,往往决定合作能不能继续往下推进。
也正因为这样,若禺对PB业务的理解,已经不只是供货,而是把自己往前推成“零售商纸品品类的管理助手和生意参谋”。不是把货送进仓库就结束了,而是持续参与复盘、参与产品迭代、参与营销节奏,甚至帮助零售商做全年单品规划。
做到这一步,制造企业给零售商提供的,就不再只是一个产品,而是一套更接近生意本身的解决方案。
做PB,最后要成为零售商的“生意参谋”
高云超先生在分享中表示:做PB不能只停留在卖货层面,而是要站在更高的合作层面去看。
这也是为什么,若禺后来把自己的角色从“供货商”向“品类助手”和“生意参谋”推进。
比如面对盒马、大润发这类核心客户,不只是做一个单品开发,而是要持续参与销量回顾、竞品分析、产品走势判断和后续产品迭代规划。真正帮助零售商去看行业变化、看外部竞争、看自己这个品类接下来怎么往前走。
做到这一步,PB业务面对的也不再只是“开发成功”这么简单。
一个标杆客户打出超级爆款以后,其他零售商会蜂拥而至,竞对也会寻找合作,随之而来的就是价格战、客户二选一、产品升级重做这些现实问题。
高云超先生在分享里提到,大润发、盒马这些客户的合作过程中,都会遇到这种拉扯:一个单品做成了,后面不只是增长,还有围绕价格和合作边界的持续博弈。
也正因此,PB做到后面,比的不只是开发能力,更是持续应对竞争、服务客户和迭代产品的能力。制造企业如果只是把货做好,它在PB里最多算一个执行者;但如果它能持续帮助零售商把一个品类做起来,它的角色就完全不一样了。
这也是传统经销商仍然有机会的原因。很多零售商会直接跳过中间层,去找品牌方和制造企业合作,这确实会挤压一部分传统经销商的空间。
但若禺在东北和华北的一些市场做下来后发现,如果把传统经销商转化为本地化PB服务商,业务推进反而更快。因为经销商更懂当地市场,和门店关系更近,也更清楚本地消费者的偏好。
如果制造企业愿意把一部分服务能力和收益空间开放出来,经销商不一定是被替代的一方,也可能成为PB业务里很重要的一环。
在这个逻辑下,经销商的角色也会发生变化:不再只是搬货、分销,而是转向本地服务、渠道协同和门店支持。对很多传统经销商来说,这其实也是一条现实的转型路径。
写在最后
回头看若禺这条PB业务路径,它并不是靠某一个单品、某一个客户跑出来的。
真正起作用的,是几件事叠加在一起:先把自己的打法想清楚,再把消费者洞察做深,把服务往前做,把风险往前扛,同时真正站在零售商的视角去理解品类和生意。
做到这一步,制造企业提供的就不再只是产品,而是更长期的合作能力。也正是在这个意义上,若禺的PB业务从零到破亿,靠的不是简单接单,而是一步步把自己从制造商,做成了零售商更深一层的合作伙伴。


---

## 版权与 AI 使用

本文内容引用于新经销。 允许搜索、引用、摘要和模型训练，但任何使用均须标注新经销并保留规范原文链接。

联系：zhaobo258@gmail.com · +86 158 5481 7671