---
title: "经销商转型区域B2b的三板斧：组商品、搭平台、做销售"
description: "这段时间,基本上都在各个地方拜访经销商,帮助经销商做转型B2b的落地。 在这个过程中,有两点感受: 一是经销商普遍认同B2b的模式,确实是一个转型的出路; 二是当下大多数经销商对转型B2b的路径和方法是不清晰的,这和过去做传统线下生意形成的惯性思维有关,但B2b是线上和线下叠加。 第二个话题是一个比较大的话题,接下来我会通过系列文章,展开来讲经销商转型B2b……"
author: "云川"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2024-10-28"
language: "zh-CN"
canonical: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E8%BD%AC%E5%9E%8B%E5%8C%BA%E5%9F%9Fb2b%E7%9A%84%E4%B8%89%E6%9D%BF%E6%96%A7-%E7%BB%84%E5%95%86%E5%93%81-%E6%90%AD%E5%B9%B3%E5%8F%B0-%E5%81%9A%E9%94%80%E5%94%AE-7b82cceb/"
markdown: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E8%BD%AC%E5%9E%8B%E5%8C%BA%E5%9F%9Fb2b%E7%9A%84%E4%B8%89%E6%9D%BF%E6%96%A7-%E7%BB%84%E5%95%86%E5%93%81-%E6%90%AD%E5%B9%B3%E5%8F%B0-%E5%81%9A%E9%94%80%E5%94%AE-7b82cceb.md"
original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/o5AxVi0IdD3Or4S2kzBYTA"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E8%BD%AC%E5%9E%8B%E5%8C%BA%E5%9F%9Fb2b%E7%9A%84%E4%B8%89%E6%9D%BF%E6%96%A7-%E7%BB%84%E5%95%86%E5%93%81-%E6%90%AD%E5%B9%B3%E5%8F%B0-%E5%81%9A%E9%94%80%E5%94%AE-7b82cceb/"
usage_policy: "https://xinjignxiao.com/ai-policy.txt"
---

# 经销商转型区域B2b的三板斧：组商品、搭平台、做销售

> 这段时间,基本上都在各个地方拜访经销商,帮助经销商做转型B2b的落地。 在这个过程中,有两点感受: 一是经销商普遍认同B2b的模式,确实是一个转型的出路; 二是当下大多数经销商对转型B2b的路径和方法是不清晰的,这和过去做传统线下生意形成的惯性思维有关,但B2b是线上和线下叠加。 第二个话题是一个比较大的话题,接下来我会通过系列文章,展开来讲经销商转型B2b……

这段时间,基本上都在各个地方拜访经销商,帮助经销商做转型B2b的落地。
在这个过程中,有两点感受:
> 一是经销商普遍认同B2b的模式,确实是一个转型的出路;
>
> 二是当下大多数经销商对转型B2b的路径和方法是不清晰的,这和过去做传统线下生意形成的惯性思维有关,但B2b是线上和线下叠加。
第二个话题是一个比较大的话题,接下来我会通过系列文章,展开来讲经销商转型B2b的路径和方法。
本篇重点分享一下,经销商做区域B2b的三板斧:**商品组织,平台运营,销售管理。**
**商品组织:商品全、价格低、有支持**
很多经销商在刚起盘B2b时,会陷入一个误区:**做B2b平台是全品类的生意,就是要货全,到处找SKU,数量从2000到4000,到6000,甚至到1万,结果最后发现大量无效SKU,不动销还占着仓库位置,只能亏钱处理。**
在这个前提下,再看一个成熟B2b的货盘结构。以地级市为例,全品类最优的商品数量是6000个SKU左右,涉及5个核心品类,酒水饮料-方便速食-休闲食品-调味粮油-非食,然后在核心品类之下又分为20-24个一级类目,再往下又分为220-260个二级类目。
这里分享我的第一个观点:**SKU多不是货全,二级分类全才是货全。**
基于这个观点,在组货盘的时候,商品结构就会清晰很多。**先梳理一级类目,然后严格按照锁定二级分类去选品牌。**
举个例子,在调味品类目下,其中一个二级类目是酱油/耗油。明确这个二级类目之后,在根据品牌、口味、规格等去做划分,比如是选海天、李锦记、厨邦,还是东古、味极鲜等。
基本上,所有的B2b在二级类目上差异不大,但核心一点就是打满二级类目,货盘的结构才是完整的。
再分享我的第二个观点:**价低,不是所有商品都价格低,而是通过尖刀商品营造低价形象,让小店老板感觉价低。**
什么是尖刀商品?
市场占有率高、价格透明度高,终端小店离不开的商品。这类商品本身就是市场的流通品,本身就没有太多利润,但小店对这类商品是有价格锚点的。
尖刀品的占比通常是整体货盘的1/4,通常这类商品价格低,小店老板是能直观感受到。
最后分享第三个观点:**经销商做B2b,不是单干蛮干,还是要保持良好的厂商关系,获得厂家的资源和支持。**
这也是传统经销商过去的核心优势之一,和厂家建立良好的关系。现在大多数厂家都开始重视做中小门店的覆盖,经销商做B2b和原有合作关系并无冲突,甚至可以帮助厂家做更多终端落地的动作。
**平台运营:**
**搭商城、建私域、做活动**
平台运营主要分为三个板块,商城搭建、私域体系和档期活动。
‍**首先看商城搭建。** ‍
B2b是线上订货下单,所以线上的订货商城是一个关键的工具,其承担着商品展示、下单订货的职能。
各个区域B2b的商城模块差异不会太大。比较重要的部分,一个是首页面设置,通常分为48个模块,轮播图、导航站、秒杀、领卷、签到、兑换、公告、品牌活动、特价单品、尾图等。
一个是商品分类页面的设置,通常按照一二级商品进行设计。
在分类上,分为活动分类和商品分类。活动分类,比如新品上市、全城热卖、临期折扣、整件优惠、厂家直销、陈列物料、开店服务等。
商品分类,比如米面粮油、休闲零售、厨房调味等。大饮品、大休闲、速食调味、非食品类重点的商品分类可拉到活动分类。商品分类排序从优势品类到弱势品类,也可以放上重点品牌。
这里强调一点,**区域B2b平台的首页面、商城页面和分类页面,尽量保持相对固定的状态,不要频繁去调,只需要周期性轮换里面的活动即可。**
**再看私域体系。**
在传统的经销商模式下,普遍私域做的相对比较少,一般只有导购会在推销的时候会主动组建一些社群。
但在B2b中,私域体系的搭建非常关键,因为只有频繁的信息触达,才能有效激活门店下单。
B2b的私域主要分为五个部分。
> 公众号,以服务为主,是平台的主要入口;企业微信是客服,处理门店老板售前售后问题;个人微信,是工作号和社群,社群运营和朋友圈运营;视频号,是重要宣发阵地,新品上线、到货通知、活动介绍、人员招聘、陈列分享、各类公司事件;
>
> 小程序,是商城核心载体和直播。
所有的私域工具,最后的目的只有一个,通过实时推送图片、文字、视频、链接等,高效高频的触达终端门店。
**最后聚焦活动体系。**
B2b商城本质还是一个线上的订货平台,虽然在原则是轻运营重触达,但相应的活动形式和活动档期还是要规划。
区域B2b比较常见的几种活动形式:秒杀活动、品牌活动、品类活动、满减、满赠、满返等。不同的活动形式对应不同的目标,比如秒杀是拉新、满减满赠是拉高客单价等等。
活动档期按照时间节点可分为:
> 年度活动,四个大促,年初大促、年中大促、年度大促、年末大促。月度活动,月初开门红和月末打动销。每周活动,冲锋日和品类日。
>
> 每日活动,秒杀、特价、品牌卷、全场活动。
**销售管理:**
**能力模型、团队管理、生意顾问**
传统代理生意和区域B2b有一个比较大的差异,是在业务团队的管理上。
在传统代理生意中,业务员更多的是对品牌负责,做好品牌的本地化运营、服务和复购,完成相应的终端任务。
**在B2b生意中,业务员可以称之为“门店生意顾问”,负责的对象是门店,核心职能是帮助门店做选品、运营和服务的。**
业务员的定位发生了根本性变化,对应的管理机制随之也要升级迭代。
**第一、市场管理制度改变,从传统的网格化管理到“区域划分的大网格化+公私海管理机制+职级管理”。**
在传统商贸生意,业务员通常是按照区域划片的网格化管理,一个业务员负责一个小区域,通常不会跨区域竞争。
在B2b中,会保留区域划分的网格化,但同时建立公私海管理机制和职级制度。
什么是公私海管理机制?
举个例子,比如S区划分给了业务员a,里面有200家门店是划给a专门服务的,这就a私海。但如果这些门店中出现了2个月不进货的门店,不进货的门店自动进入公海。其他区域的业务员是可以重新开发的,开发后就变成了其他业务员的私海。
这里最直接的变化,是业务员是可以跨区域竞争的,甚至是出现区域重合的情况。
职级制度很多传统经销商也在推进,核心一点,不同等级业务员,不仅在薪酬上有差异,其职能上也会有所区别。
**第二、业务需要培育出更多的能力,线下能力+线上能力+专业能力的三层能力模型,孵化拥有全品类售卖能力的业务员。**
从2018年开始,很多经销商在尝试转型B2b的过程中失败了。有一个很重要的原因,是没有理解业务能力转换。
传统的经销代理模式业务和B2b的业务能力模型是不匹配的。
B2b中业务员在保留线下服务能力的同时,还需要具备线上能力,比如线上拉群,打爆点、冲锋日、开门红等。
以及专业能力,比如全品类售卖、门店的经营规划等,很重要的一点是业务员要成为门店的生意顾问,通过帮助门店的经营能力,提高和门店的黏性。
**第三、经销商要建立大规模业务员团队的管理体系,人员的管、育、留体系化。**
传统的经销代理模式中,业务更多的来自于厂家的支持,而且人员不会太多。相比之下,区域B2b的业务团队核心都是自招,人员数量也会更多。
所以在团队管理上,经销商需要从过去的粗放式管理,转向精细化管理。比如会议机制、数据追踪机制、培训体系、新人留存、荣誉体系、淘汰机制等等,把管理的制度做细做精。
**写到最后** 很多经销商都问过我同一个问题:自己适不适合做B2b。
问这个问题的原因,可能是担心做的品类适不适合、城市太小适不适合、有竞争平台适不适合等等。
我个人认为,不分品类,不分城市,其实都可以做区域B2b,每个地级市可以容纳3个左右B2b平台。经销商能坚持,能做好准备工作,都还有机会。
限于篇幅,无法一一阐述。在11月21日-22日,我将在**「B2b平台化经销商深度考察培训班」第二站-怡家之星B2b平台** ,现场和大家深度分享区域B2b运营实战的内容,有兴趣的经销商朋友欢迎扫码报名参加,现场面对面交流!
云川老师,升益好咨询创始人、B2b供应链专家从事B2b供应链和终端赋能工作12年。探索并实践了B2b供应链和终端店的全新结合方式,最早提出了零售终端服务商的概念,打造了传统快消业务员升级零售终端生意顾问的全套培训体系。


---

## 版权与 AI 使用

本文内容引用于新经销。 允许搜索、引用、摘要和模型训练，但任何使用均须标注新经销并保留规范原文链接。

联系：zhaobo258@gmail.com · +86 158 5481 7671