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title: "经销商真的快熬不住了"
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author: "刘春雄"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2016-06-03"
language: "zh-CN"
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# 经销商真的快熬不住了

> 到一个县快消品的经销商商会去了一趟,20来个会员,最近有2家熬不住,不干了。在其它地区一了解,还不是孤例 。但凡入会的都是干得不错的,没有入会的熬不住的,可能更多。 两家熬不住的经销商,代理的品牌还真不错。不干的原因,就是看不到希望。不仅如此,厂家的压货更是压到绝望 ,转型又无望。不干也就在情理之中。 3月份赴成都“春糖”之前也做过一次经销商调查,当时得出三……

到一个县快消品的经销商商会去了一趟,20来个会员,最近有2家熬不住,不干了。在其它地区一了解,还不是孤例 。但凡入会的都是干得不错的,没有入会的熬不住的,可能更多。
两家熬不住的经销商,代理的品牌还真不错。不干的原因,就是看不到希望。不仅如此,厂家的压货更是压到绝望 ,转型又无望。不干也就在情理之中。
3月份赴成都“春糖”之前也做过一次经销商调查,当时得出三条结论:规模越大,经销商越不赚钱; 品牌越强,经销商越不赚钱;公司化经营,反不如夫妻店赚钱。
我把这种现象称为经销商的“整体性困惑”、“集体性束手无策”。因为规模做大、做大品牌、公司化经营 ,既是我们的提倡,也是经销商的努力目标。经销商熬不住,并最终放弃的现象,真的会越来越多。
我曾经发问,经销商不做了,他们准备去干什么呢?他们又能干什么呢?
如果不是绝望,多半还会熬下去的。
尽管近几年电商对很多行业的影响很大,但快消品经销商熬不住,还真不能责怪电商。以我的观察,电商在快消品领域占份额几乎可以忽略不计。
经销商的整体困境,大约是由销量增长乏力甚至下滑,新战略大单品缺乏和人员费用上涨三因素决定的,但这并非经销商熬不住不干的理由。
经销商最难受的还不是销量下滑或亏损,而是厂家压货。如果说过去压货 能压出空间的话,现在的压货就是明知不可为而为之。压货形成大量临期品,大量时间不是在正常销售,而是处理问题。
2014年厂家销量下滑,很多认为不正常;2015年销量持续下滑,人们认为下滑已经是正常的了。2013年可能是多数行业产能的顶峰。但是,在2016年的销售目标中,多数厂家的销量目标还是要增长的。
在“主流换挡”没有完成的情况下,靠传统产品压货很难。但是,谁又能有更好的办法呢?
如果是小厂家,还真不敢压货,它们也没有资格压货。倒是那些有品牌力的厂家,自恃品牌力强,压货不止。这就解释了为什么越是做大品牌的经销商越难受。
现在不像以前。以前经销商对未来是有预期的,增加人员,增加车辆,增加投入,还是能够带来销量增长的。但是,现在经销商没有预期,经营趋向保守,不增人,不增加投入,在不转变经营方式的情况下,压货解决不了问题。
经销商与厂家面临的都是历史性的困难,所不同的是,多数经销商是没有远大理想的。当增长乏力时,保守经营也能接受。然而,那些大品牌是不接受保守经营的,越是经营情况不好,厂家的压力越容易传导到经销商哪里。
尽管经销商经营困难有原因很多,但压货无疑是压掉经销商的最后一根稻草。
**厂家转型乏力影响经销商**
在以往的经销商成长中,厂家起着很重要的推动作用。主要有两方面:
**一、 产品推动**
一个好产品,带动一批经销商崛起。但是,中央喊“调结构”多年了,我们自2014年就提出“主流换挡”,重新做战略性大单品,“每个行业都要重做一遍”,但厂家反应迟钝,总是以大环境不佳作为借口。
我们认为,多数行业数量下滑已听不到常态,非换产品不足于解决目前的问题。但是,或许那些大老板们忙于所谓的战略,没有把产品当作最大的战略。对于没有解决产品问题的厂家,我建议经销商逐步放弃,因为这样的厂家是没有希望的。
我们提醒厂家,与其把资源和精力放在压货上,不如把精力放在新点发大单品的推广上。短期看,压货有效;长期看,压货无用。这是早就有的共识。但有短期业绩压力的营销系统,宁可把资源放在解决短期业绩问题上,也不愿做长线工作。要解决这个问题,只有公司最高层出面,从战略角度进行调整,加大推广新战略大单品的力度。或许业绩短期会下滑,但业绩回转会很快。
**二、经营管理推动**
在经销商的经营管理和人才培养上,过去厂家扮演着启蒙者、培训者、指导者的角色,甚至有的厂家派人进驻当经销商的“影子总经理”。
然而,在目前经销商的经营困境中,我们却看不到厂家所扮演的角色。更有甚者,在现在的转型中,厂家比商家更迟钝 。
经销商因为视野所限,他们的“希望”往往是厂家灌输给他们的。他们现在的绝望,很多时候是厂家传导给他们的。在价值链中,如果厂家不能带动经销商进步,而是通过压货的方式榨干经销商,经销商熬不下去的时候,就是厂家快崩溃的时候。
在此我提醒厂家:过去压货或许能压出销量增长 ,现在经销商没有成长,压货是难以带来销量增长的,但有可能压垮经销商。经销商熬不下去了,厂家能独善其身吗?
**抓住转型红利是出路**
谁率先转型,谁就能获得转型红利,并且借此脱困 。我了解的一些经销商转型还是有效的。
有个经销商做了个比喻:过去讲从“坐商”向“行商”转变,多数人转型不了,那些率先转型的商家就发展起来了,这就是转型红利。现在,几乎所有商家都是“行商”,“车销”就是行销的结果。当大家都转型时,红利就消失了。
现在经销商的经营模式都差不多,所以基本不存在模式红利。以目前经销商公司化的管理体制,经销商的人员效率很难提升。人员效率怎么提升呢?这就要转型,通过转型获取转型红利。目前比较有效的是两个转型方法:
**第一个转型方法**
一是利用Saas系统实现从“车销”到“访销”。车销效率很低同,相信经销商们都知道。能不能实现访销,是检验经销商能力的一大标志,因为访销能大大提高效率。在销量增长乏力的情况下,提升效率非常关键。但是,从车销到访销是个痛苦的过程,短期内销量下滑很正常,有的甚至下降一半。
据我了解,比较优秀的经销商,一般已经实现了访销。普通的经销商可能很难实行。这将成为判断经销商前途的一道考题。
**第二个转型方法**
二是利用B端平台提升效率和降低成本。(此处因涉及B端运营的商业机密,暂不详述)。从我实地了解的情况看,B端做得好的商家在提升进店率、提高销量和节省费用还是很可观的。但是,做B端比做访销更难。打个比喻,访销只要过一道关,B端平台却要过四道关。
正因为关口难过,所以转型成功的经销商才有转型红利。
**经销商从公司化经营到平台经营**
县级以下经销商的公司化经营,目前已走到极限 ,其作用甚至已经走向它的反面。因为经销商普遍存在管理能力差的问题,所以公司化的经销商,不仅效率低,而且激励效果差。变公司化经营为平台经营,很多经销商已经尝试成功。
所谓平台经营,就是把拿工资资金提成的员工,变成拿利润 的“二老板”。经销商是“大老板”,员工是“二老板”。
老板是世界上唯一不需要激励的人,老板是自我激励。老板不是拿工资资金提成,老板是拿利润的。老板是不需要管理的。
怎么把员工变成“二老板”?就是把二三线品牌,或一线品牌的二线产品(品类),承包给员工,然后与员工利润分成。
员工成了“二老板”,公司就变成了平台。平台有两项功能:
一是融资,即老板给“二老板”融资,比如拿钱进货;
二是提供平台支持,比如把一线品牌拿在手里,把“硬通货”、“刚需产品”拿在手里,二线品牌或二线产品的经营,需要一线“刚需”产品配合。
一旦把员工激活,也就把市场激活了,经销商也就解困了。
> 经销商熬不住,不是一两家,不是个案,一定是一批。这意味着经销商一定会形成新的整合。整合并不一定是坏事,每个转型的关头,总有一部分崛起,有一部分掉队。但转型关头环境的变化,才是我们真正需要认真了解厘清的。这不仅仅是经销商的问题,也是厂家的问题。
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