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title: "经销商怎样有效解决终端拖欠款？"
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author: "新经销"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
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published: "2015-05-05"
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# 经销商怎样有效解决终端拖欠款？

> 厂商之间的欠款和“三角债”,已经随着市场经济的发展及国家金融体制的完善基本得到遏制,但经销商在渠道环节上的欠款,尤其是在零售终端的欠款大有日趋蔓延之势,这种现象已经成为快速消费品(英文简称:fmcg)经销商发展的威胁。因为大量的零售终端欠款导致经销商的资金链断裂,资金周转困难。但这些零售终端多、散、乱的特征,导致一是要账难;二是因关门转让、倒闭逃跑呆账多。经……

厂商之间的欠款和“三角债”,已经随着市场经济的发展及国家金融体制的完善基本得到遏制,但经销商在渠道环节上的欠款,尤其是在零售终端的欠款大有日趋蔓延之势,这种现象已经成为快速消费品(英文简称:fmcg)经销商发展的威胁。因为大量的零售终端欠款导致经销商的资金链断裂,资金周转困难。但这些零售终端多、散、乱的特征,导致一是要账难;二是因关门转让、倒闭逃跑呆账多。经销商一年到头,一算账,要么是赚回一堆白条,要么是算着挣的钱最后打水漂了。结果,我们的经销商苦不堪言。
为什么会出现这种现象呢?快速消费品网经过大量的走访与分析,得出如下结论:
一、经销商对零售终端欠款的病因
导致经销商对零售终端欠款的原因大致有以下几种:
1.盲目追求渠道扁平化,神化终端制胜
市场竞争越来越残酷,处在上游的企业开始追求企业自身的渠道扁平化,在这种大的趋势下,企业不是根据每个市场的具体情况来指导经销商渠道运作,而总是一刀切地指挥所有市场的经销商开始自身的渠道扁平化,所谓市场运作的重心下移。结果,快速消费品经销商的工作量不堪重负且经营成本日渐上升。
这种工作不但没有给经销商带来好的经营业绩和利润,反而导致业绩下滑、利润下滑。更为严重的是,原本依靠二批和分销商还有销量,经过运作零售终端得罪了原有的二批或分销商,造成了销量下滑。这种“吃独食”的做法,违背了商业流通的基本模式与路径,忽略了各个流通环节本身不可替代的作用,导致了市场运作进入僵局。
2.经销商缺乏对零售终端的有效管理能力
通过长时间的流通渠道运作,大部分快速消费品经销商已经具备了管理二批和分销商的能力,但由于缺少直接与零售终端的沟通、了解,大部分经销商对零售终端的特征认识不足,造成对零售终端的开发、运作和管理方法单一、手段错误。随着商业流通模式的变革,经销商对超级终端市场的运作更是被动。
另外,由于零售终端网点具有多、散、乱的特征,开发、运作、管理和利用的难度很大,经销商和其手下人员只会“跑单帮”送货,不会收账与控制。造成大量的零售终端欠款在一片倒闭逃跑、关门转让中流失。
3.经销商没有找到撬动零售终端的支点
大家都知道杠杆原理,只要能找到支点有人能将地球撬起来。但快速消费品经销商在对零售终端开发运作中没有找到撬动的支点,造成在被动运作零售终端,这种盲目运作可以说成是经销商自己运作出来的困难。
由于缺少对零售终端的分析与判断,或者经销商自身经营产品所限,即经营的产品本身就不适合进行零售终端市场的运作,最后只能搬起石头砸自己的脚。
笔者在走访的过程中,碰上一个叫苦连天的经销商,因为他所经营的二线品牌进入了很多超市终端,自己也花了很多的进店费、堆头费、条码费,结果不到两个月被一线品牌给挤出来了。更让他痛不欲生的是在城区开发了400多个零售终端,给了陈列奖、展示费,又雇了一帮子人对零售终端检查指导,结果也是产品包装都搬拦了,产品依然卖不出去。他一问零售终端的人员,他们说:顶头二批的货不能不卖,否则顶头二批的其他产品就不会再给他送货。最后的结果是:任凭他如何去做工作,最后自己的产品还是被退了回来.
4.过分对零售终端压货,超出零售终端的付款能力
追求铺货量,认为铺出去就是卖出去了,没有认识到过量的铺货实际上是一种仓库转移,只有消化掉的产品才是“净销量”。快速消费品经销商必须十分了解每个网点实际消化产品的能力。否则,只能用两种手段压货:一是欠账,我卸了货,你打白条我走人;二是促销,要就给你,只要能多接我的货。
事实上,零售终端运作主要追求的是铺货面,而不是单个网点的接货量,因为只有产品铺货面大、市场覆盖率高,才能迅速地让产品实现流转与消费。铺出去的产品再多,如果没有形成足够的消费接触面,产品也很难实现畅销。
二、给经销商零售终端开处方
做生意可能做不到绝对没有欠账,但做生意肯定能做到最终没有烂账。经销商防止零售终端欠账必须做好以下几个方面的工作:
1.不盲目开发运作零售终端,要量力而行
快速消费品经销商在决定开发运作零售终端市场之前,必须自问:我能不能或者说该不该开发运作零售终端市场?回答这个问题,经销商必须盘点自己的资源。如果自己具备了以下三个要素,就可以展开零售终端开发运作,否则必须慎重做出选择。这三个要素为:
一是经营的产品在零售终端占有优势或者说自己经营的产品是行业中的一线品牌;
二是自己拥有足够的人力、运力、运作力、管理力;
三是推广运作的产品有足够的利润空间。
值得提醒的是:没有一个经销商是为了长期开发运作零售终端而运作,尤其是我们的大流通批发商。我们更多地是为了形成终端零售价格和最快速度的让产品实现消费认知、认可、购买而开发运作零售终端。
2.找到撬动零售终端的支点,杜绝以欠款为代价
零售终端之所以提出欠款,主要原因是对你所推介的产品没有动心,或者是产品以外的销售政策不足以吸引他的注意力,不能使他们产生强烈的经营欲望。你在没有其他措施和办法的情况下,才以欠款为撒手锏进攻零售终端。
说句实在话,往往是推介产品的人信心不足或不会挖掘产品自身的卖点才会做出不断的让步,否则,推介产品绝对会用自己的激情点燃零售终端。从而化解买卖双方的对立而走到一起,达成交易。
同时,自身产品的消费群定位也是撬动零售终端的支点,如果我们能把我们的产品所具备的广泛或独特的消费群推介给零售终端的销售者,再告诉他如何向这些消费群推介,这本身就是一个较好的支点。
3.适量卸货,少卸勤送
由于零售终端以零售为主,且自身的实力有限,我们必须根据其实际的销售能力决定每次给他们卸多少货,多长时间送一次。绝不给他们施加过大的库存压力。只要照着少卸勤送的原则,我想,零售终端不会因为十元二十元而欠你的账。
4.建立零售终端的账务管理体系和责任体系
有问题不可怕,可怕的是发现不了问题或找不到问题发生的原因。同样,有了零售终端的欠款不可怕,可怕的是没有一个完善的零售终端账务管理体系和责任体系。如果能够建立零售终端的账务管理体系和责任体系,即使有了账务也不会造成损失和威胁。
那么,如何建立零售终端的账务管理体系和责任体系呢?首先建立防止零售终端欠款的“禁令”,杜绝随意答应欠款;其次是建立谁欠谁收,限期收回的责任追究体系;最后是建立专项零售终端欠款动态跟踪体系,对欠款对象、欠款是否按约定收回进行动态管理,做到天天催、时时要。
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