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title: "经销商干不下去的生意，零售商们抢着干！"
description: "过去的快消市场,虽然存在竞争,但好在各司其职,厂家、经销商、零售商各做各的生意,互不干涉、也互不侵犯。 但这几年我们不难发现,行业风向彻底变了,终端门店持续收缩、经销商库存高企。传统的“产供销”分工,正被打破。 我们看到许多厂家从以前仅承担生产和开发区域经销商业务,转变为直连终端零售,替代传统经销商为零售商做服务。 传统零售商开始打造自己的供应链,将经销商的……"
author: "汪海"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-07-11"
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# 经销商干不下去的生意，零售商们抢着干！

> 过去的快消市场,虽然存在竞争,但好在各司其职,厂家、经销商、零售商各做各的生意,互不干涉、也互不侵犯。 但这几年我们不难发现,行业风向彻底变了,终端门店持续收缩、经销商库存高企。传统的“产供销”分工,正被打破。 我们看到许多厂家从以前仅承担生产和开发区域经销商业务,转变为直连终端零售,替代传统经销商为零售商做服务。 传统零售商开始打造自己的供应链,将经销商的……

过去的快消市场,虽然存在竞争,但好在各司其职,厂家、经销商、零售商各做各的生意,互不干涉、也互不侵犯。
但这几年我们不难发现,行业风向彻底变了,终端门店持续收缩、经销商库存高企。传统的“产供销”分工,正被打破。
我们看到许多厂家从以前仅承担生产和开发区域经销商业务,转变为直连终端零售,替代传统经销商为零售商做服务。
传统零售商开始打造自己的供应链,将经销商的职能内化。供给自身的同时,向外拓展B端客户,替代传统经销商向小店、超市供货。
当今天的经销商,还只是把竞争对手简单定义为“某某经销商”时,殊不知,越来越多的零售商们正在疯狂地“抢走”他们的生意。
# **江苏宏信超市:**
# **批发业务超过零售**
# **靠“送货”冲上港股**
宏信超市成立于2007年,其门店主要集中在江苏省的县级市和乡镇,这些地区的人口密度相对较高,但商业基础设施相对薄弱。
据有关媒体报道,宏信在扬州拥有49家超市和108家便利店,2023年市场份额达到9.1%。
在供应链上,宏信采取“直采+本地化采购”双线模式。一方面,与上游农产品基地和制造商建立直采合作,减少中间环节,确保低成本采购;另一方面,积极扶持本地供应商,形成灵活高效的供货网络。
宏信同时还获得了15个知名品牌的区域经销权,涵盖乳制品、酒类等多个品类。
供应链上的深耕,为其在B端业务上打下坚实的基础。
2021年到2024年前九个月,宏信超市零售业务产生的收入约为8.89亿元、7.88亿元、6.89亿元及4.18亿元,占总收入的62.0%、59.3%、49.1%及41.6%。
同期,批发业务产生的收入约为5.25亿元、5.12亿元、6.87亿元及5.72亿元,占总收入的36.7%、38.6%、49.0%及56.9%。
今天的宏信一半以上的营收,来自于批发供货而非自营门店。
这条路之所以成立,本质上是宏信在下沉区域建立了密集的门店网络,同时沉淀出了一整套商品采购、物流、仓储、周转、结算的能力,可以高效地为周边夫妻店、小型超市等供货。
也因此,宏信早已不是一家“传统商超”,而是一家“做零售的区域分销商”。
# **湖南乐尔乐:**
# **用批发的方式**
# **将天下零售重做一遍**
提起硬折扣,没人能绕过乐尔乐。
作为中国硬折扣鼻祖乐尔乐,最早以极致低价快速打开下沉市场,但让很多人忽视的是,它的核心不是“便宜”,而是“流通”。
在供应链上,乐尔乐与230余家供应商建立了紧密的战略联盟,通过规模化采购和现金结算模式,在供应链中掌握了绝对的主动权。
在采购环节,规模化采购使得乐尔乐能够以更低的价格获取商品,降低采购成本;现金结算模式则增强了与供应商的合作信任,进一步争取到更优惠的价格,把标品做成绝对长板。
早期,加盟商只需统一品牌标识并接入供应链体系,无需承担复杂的运营管理成本,即可享受加盟政策,通过开放“松散式”加盟模式,乐尔乐迅速建立起庞大的规模。
**这样的模式,让不少传统中超、小店主动挂上乐尔乐的门头,与其进行合作,拿到更具价格优势的商品。**
截至2024年,乐尔乐加盟店占比超过90%,成为其门店扩张的主要力量。单店平均回本周期控制在12-18个月,远低于行业平均的3年,这也使得加盟商能够快速实现盈利,增强了他们的信心和忠诚度。
乐尔乐还通过“县域一体化店仓”布局,将仓储和门店进行有效整合,减少中间环节,进一步降低物流成本,助力加盟商在低线市场快速复制扩张,实现品牌与加盟商的双赢局面。
乐尔乐上河国际仓店,则是属于零售经销一体化模式的线下门店,开了3年时间,位于在长沙高桥批发市场的旁边,面积22760平米,既做零售,也做批发。**零售额平均一天60万元左右,批发则每天高达270多万元。**
用批发逻辑将零售重做,不少小店店主也会主动去到门店批量扫货。
今天的乐尔乐,已经不仅是“开店”,更是“带着供应链去开店、去供货”,从而不断放大整体规模。这种“既能零售又能批发”的模型,为其带来了超高的资金周转效率与议价能力。
# **东北超市之王比优特:**
# **做懂批发的零售商 &懂零售的经销商**
作为东北老牌超市,比优特1996年起步于现在的“网红小城”鹤岗。
比优特自我定位为“东北人的家庭采购员”,以商品种类丰富、价格亲民和服务优质而著称,门店遍布黑龙江省鹤岗、哈尔滨及周边、辽宁省沈阳、大连,以及吉林省长春、通化等城市。
一定程度上讲,比优特今天的迅猛发展得益于在供应链端的主动变革。
2019年,比优特察觉其门店价格高于街边小店等,于是主动放弃传统商超的后台模式,和供应商一起,为顾客提供有价格竞争力的商品。
2023年,比优特创始人孟繁中,产生了建立真市美供应链公司的想法,真市美供应链是比优特在保亭商联框架内发起的集配仓。
经过一年多的发展,真市美目前大概有60-65家超市系统客户,门店数1000以上。业务也已覆盖了东北三省、山东、河北、内蒙、安徽、河南、江苏等省份。
与其合作的品牌,更是从80个增加到460个。2025年,合作的品牌将达600-800个,济南和沈阳两家真市美公司的销售额合计在40-50亿之间。
最早成立真市美时,是超市集采的理念,发展到后来,他们明确自己的定位:专注服务连锁超市,做懂零售的经销商。
超市出身的真市美,也更好地发挥其优势,为连锁超市提供专属服务。
**真市美的建立,不是为了走出去,而是比优特从内部效率重构出发,逐步形成toB能力,最终对外扩张。 也正因为这样的改革,让比优特自身得到了不断的完善。**
# 西安每一天&帮便利:
# 把便利店做成城市“毛细血管”
每一天便利店2010年成立于西安,据中国连锁经营协会(CCFA)前不久发布的“2024年中国便利店Top100”显示,2024年每一天便利店的门店数达到了2210家,位列榜单第16位。
2017年,每一天创立旗下全资子品牌“帮便利”。帮便利以B2b模式为主,目前大概有6500+SKU。
基于每一天的业务盘,帮便利在消费者研究上有着自己洞察,会根据门店的大小、周边人群、货架数量等,为其提供更好的货盘。
便利店做B2b其实并不是什么新鲜事,过去「新经销」也报道过美宜佳兄弟公司彩华商贸。但帮便利与彩华商贸在B2b上的经营逻辑大相径庭。
帮便利在提供供应链的同时,会提供加盟服务。
在低温冷藏商品上,帮便利拥有完整的冷链系统。大多数传统小店,并不具备像便利店般能容纳大量冷藏商品品类的区域以及设备。
因此,传统小店可通过与帮便利的订货关系,改造升级为统一门头和标准的加盟合作关系,将门店升级,为消费者提供更好的购买场景。
2024年便利店Top100企业门店数合计19.6万家,比上年净增1.4万家。其中,美宜佳位居第一位,门店数37943家;中石化易捷位居第二位,门店数28635家;中石油昆仑好客位列第三位,门店数19700家;而第四名广东天福,门店数仅7521家。
便利店赛道的竞争已是红海,且马太效应明显,前三与第四名的门店数出现断层现象。想在此业务上继续攀升,属实不易。像每一天这般采用双品牌战略,输出供应链,或许不失为今天各大便利店系统的“解法”之一。
写在最后
**零售商们做批发、做B2b,不是“跨界”,而是“顺势”。**
零售做商贸,虽与自身的业务逻辑会有些许差异,但在传统关系中,零售端本就更接近消费者,因此也相对更了解终端需要如何运营、什么样商品更好动销、要为他们提供怎样的服务,帮助他们更好地卖。本地中小零售门店同样需要更稳定、靠谱的供应商。
双方合作看似是违和的竞争对手关系,实则是一次完美的双向选择。
终端需求的变化,让曾经传统的流通链条不再具备竞争力。正因如此,无论是零售商,还是经销商,都需要选择更有价值的合作伙伴,同时找到新的价值定位以及增长曲线。
「新经销」观察到,不少零售企业还在持续深化打造供应链,零售做供应链绝非坦途,也不可能完全替代经销商,但不得不承认的是,作为本次革命的对象,今天经销商的生存空间正在加速压缩......


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