---
title: "经销商代理产品多却不赚钱，是产品结构出了问题！"
description: "疫情过后,有人欢喜有人愁。先看一个案例: 山东的一个经销商,一年销售额1000万左右,只做天津的一个饮料品牌,两种规格。做餐饮渠道和小店,这两年做的还不错,但是疫情来了之后,他就感觉危机来了,只有一个饮料品牌,疫情期间根本没法卖出去。 事实上,很多经销商的产品结构都有问题。疫情出现,问题就爆发出来了。对经销商来说,如何调整产品结构是关键。 针对这个问题 ,新……"
author: "李锋"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2020-05-14"
language: "zh-CN"
canonical: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E4%BB%A3%E7%90%86%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%A4%9A%E5%8D%B4%E4%B8%8D%E8%B5%9A%E9%92%B1-%E6%98%AF%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%BB%93%E6%9E%84%E5%87%BA%E4%BA%86%E9%97%AE%E9%A2%98-328625ae/"
markdown: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E4%BB%A3%E7%90%86%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%A4%9A%E5%8D%B4%E4%B8%8D%E8%B5%9A%E9%92%B1-%E6%98%AF%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%BB%93%E6%9E%84%E5%87%BA%E4%BA%86%E9%97%AE%E9%A2%98-328625ae.md"
original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/bR5YjeUggLdSTiWZD1Im8A"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E4%BB%A3%E7%90%86%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%A4%9A%E5%8D%B4%E4%B8%8D%E8%B5%9A%E9%92%B1-%E6%98%AF%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%BB%93%E6%9E%84%E5%87%BA%E4%BA%86%E9%97%AE%E9%A2%98-328625ae/"
usage_policy: "https://xinjignxiao.com/ai-policy.txt"
---

# 经销商代理产品多却不赚钱，是产品结构出了问题！

> 疫情过后,有人欢喜有人愁。先看一个案例: 山东的一个经销商,一年销售额1000万左右,只做天津的一个饮料品牌,两种规格。做餐饮渠道和小店,这两年做的还不错,但是疫情来了之后,他就感觉危机来了,只有一个饮料品牌,疫情期间根本没法卖出去。 事实上,很多经销商的产品结构都有问题。疫情出现,问题就爆发出来了。对经销商来说,如何调整产品结构是关键。 针对这个问题 ,新……

疫情过后,有人欢喜有人愁。先看一个案例: 山东的一个经销商,一年销售额1000万左右,只做天津的一个饮料品牌,两种规格。做餐饮渠道和小店,这两年做的还不错,但是疫情来了之后,他就感觉危机来了,只有一个饮料品牌,疫情期间根本没法卖出去。 事实上,很多经销商的产品结构都有问题。疫情出现,问题就爆发出来了。对经销商来说,如何调整产品结构是关键。 针对这个问题 ,新经销邀请了鞍山宏业恒大商贸的执行总裁李锋先生,从他个人的实操经验,谈谈经销商如何调整最佳产品结构,实现增利润降成本稳发展。
> **1\. 有没有必要调整产品结构?****2\. 如何将产品分好类?****3\. 如何调整产品结构才能利润最大化?**
******-01-****调整产品结构耗时耗力,****到底有没有必要?**
很多经销商自己做了十几年,经验丰富,觉得调整产品结构既费时又费力,还有风险,不值得。等到生意难做,才想起来去改变,这个时候就已经晚了。 我认为调整产品结构一定要趁早,这次疫情给了我们一个警醒,不变革,以后的路更难走。借这次机会,经销商一定要尽快做出改变,抓住市场机遇。 经销商调整产品结构是不可避免的,上游厂家有发展需求,厂家增加新品,你必须要去铺市。 同行业竞争也很大,针对竞争对手的畅销品类,也一定要寻找可替换产品。没有可替换的产品,就是给竞争对手提供机会。 其次,市场需求趋势发生转变,经营企业的目的就是满足市场需求,提前做好洞察,做好规划布局。 这是从外部环境的角度看调整产品结构是否有必要。从另一个维度看,调整产品结构是满足需求的关键点。 随着新零售的发展,各种消费场景都在被发掘,消费升级是趋势。新概念产品近五年价格带翻倍增长,品牌商推广该品类产品成为主流。 举个例子,以前的矿泉水大多都是1块的,但是现在矿泉水基本都是2块、3块,甚至还有更高的,你不跟着消费升级去做改变,始终卖1块钱的水,最终就只有被淘汰。 尤其是00后年轻消费群消费客单价高,追求开心、时尚、个性化。价格对他们来说不是问题,该消费群体虽然人口占比20%左右,但消费占比40%左右,我们要围绕该消费群体调整产品结构,锁定该年龄群体消费做产品。 另一方面,经销商费用越来越大,很多利润都被费用吃掉了。特别是中小经销商,基础已经打好了,更加需要代理新品牌,增加利润点,加速发展。 还有一些经销商追求大而全,有合作就接,导致产品线乱,没有核心定位。业务员产线太多,顾及不过来,老品销量下滑,新品推广不成功,资金占压大,仓库临期产品暴增,仅临期产品每年损失几十万元,这样的经销商更应该调整产品结构! **总的来说,无论是基于外部环境的压力,还是未来发展的需求,经销商都不要犹豫,调整产品结构都是一门必修课。** **-02-****如何将产品分好类?** 很多经销商其实对自己的产品结构不是很了解,想要调整产品结构,首先要立足于产品结构分类,用数据分析出自己公司产品线销量占比,利润占比,找出需要调整的产品品类。 我根据多年来经销的经验 ,将产品大致分为了 11类,具体如下: **渠道区分产品:** 要区分品项,不同渠道不同价格**。** 比如特渠的供货价格比传统渠道高一点是可以的。 **打仗型产品:** 它是区别于线下核心单品的,是与竞争对手博弈的产品,当炮灰的产品。******新品 :** 厂家新推出的产品,或者是将你没重视的产品当做新品。******快速流转销量型产品:** 资金流产品,周转越快利润率越高。****比如说某产品利润20块/箱,一个月周转1次,只能挣20元;但是另一个产品15/箱,一个月周转2次,就能挣30元。 **打通网络型产品:** 一般是一线品牌,利润不一定高但是能打通渠道。****特别是1000万-2000万的经销商,想要做大,一定要代理一线品牌,打通网络渠道,从而带动3-4线的高利润产品。 **利润型产品:** 核心命根子产品,有利润有销量,必须力保的产品。****这种产品销量下滑了,其他的产品销量补不上来,利润也补不上来。 **暴利型产品:** 小众产品,没有量的,定位准确,竞争比较小,利润很高。****有个做现代渠道辣根的经销商,定位准确高消费群体,一年就做10万块,但是毛利就有6-7万。 **费用型产品 :** 销量一般,上游厂家关注重视的产品,厂家愿意支持费用和人员。****这种产品能降低经销商的费用,比如厂家支持的促销人员,可以灵活应用,让他们带着销售其他的产品,这样可以给整个产品线都带来一个提升。 **季节型产品 :** 过节时好卖的产品,像坚果、礼盒类、牛奶、八宝粥等。****比如八宝粥,过年的销量可以占到全年70%以上。 **潜力型产品 :** 销量不算大,大众产品类,但是用一两年可以做大的,未来核心的产品。 举个例子,东北三省吃油都以豆油为主,益海嘉里、九三、福临门都出了高端的风味豆油,价格高,但是消费者习惯了豆油,所以它是一个大众性产品。从价格带上来讲,他的销量不一定很大,但利润是你普通产品的2-3倍,在这种情况下,这叫潜力型产品。 **无利无量淘汰型产品:** 到年底一拉数据,销量低没利润的,赶紧淘汰。**** 经销商应该将自己的产品进行一个归类,对号入座, 用数据把11类产品拉出来。针对不同的类别,再去做产品结构调整,往往就会简单很多。 **-03-****如何调整产品结构才能利润最大化?** 不同体量经销商调整产品结构策略是不一样的,一定要区别定位!
具体实施要以产品销量、利润占比归类,方案如下: **1)高销量低利润:****销量占比30%,利润占比15%以下,利润率仅大于费用率。一般是一线品牌,销量大,利润小,要调整的核心。** a. 净利润率略大于费用率1.5%以上,可以培养或涨价,必须提升利润率;b.净利润率低于1%,可以考虑放弃合作; **销量占比30%,利润占比超过20%,净利润率达到1%-2%之间的,可以花时间培养;** a. 保证销量不能下滑,提升利润率;b.提升销量15%,降低费用率; **2)销量占比5%,利润占比超过10%,净利润率达到5%-10%之间的要保留;拿出部分利润给团队,通过绩效激励让业务重视起来。** 比如你本来卖了2000箱产品,利润20000,但是你拿出部分利润给业务,激励他们,卖了4000箱,业务员分了10000,那你的利润还有30000。 **3)中低销量高利润,销量占比10%,利润占比15%-20%,重点培养;** 完成去年同期销售数量,奖励2元/箱 超额部分4元/箱,同时支持终端陈列割箱的奖励。 **4)销量占比3%,利润占比6%,且是大众品类,是潜力型产品,从长远角度考核重点运作,重点推广;** 销量占比30%,利润占比超过30%,净利润率达到2%-5%之间的,是核心命根子产品,要死保。 **5)新品 :** 新品一般是品牌商围绕未来的消费趋势推出的,往往都是高价格、高利润、高费用支持。经销商要充分利用上游品牌商的人员助销、成品专案和费用资源,顺势而为,与厂商合力,先易后难,聚焦突破。 但是经销商也要关注品牌商阶段性主推成品的市场定位、市场容量、未来发展趋势等因素,不能盲目进货。 **强调一点,新品一定要卖到能卖的店,要避免业务员推广新品向客情好的客户压货。** 以鞍山宏业恒大为例,我们铺新品是按照时间节点,向TOP20,TOP30,TOP40的网点铺,针对其他的网点会限制业务人员铺货。 其次推广新品在价格定位不变的情况下,一定要舍得投入费用,用钱砸!奖励要到位,比如PK、铺市奖励、增量奖励、物料使用奖励,用数据说话,拿奖励。 **没有卖不出去的产品,只有卖不出去的人,重奖重罚,坚持执行,销售任务目标循序渐进。**


---

## 版权与 AI 使用

本文内容引用于新经销。 允许搜索、引用、摘要和模型训练，但任何使用均须标注新经销并保留规范原文链接。

联系：zhaobo258@gmail.com · +86 158 5481 7671