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title: "经销商之间的商商联合之路，你知道多少？一文给你讲透！"
description: "不管经销商们是图谋更大以走上资本化道路,还是为了强化渠道的话语权,还是面对行业寒冬的抱团取暖,还是为了榜上“大款”图谋更好的发展,经销商们之间的联合或并购之现象,已经成为一种趋势,静悄悄的发生在我们身边。 商商联合三类表现形式: 一、上下联合,(跨区域的商商联合,资本并购式) 行业正在快速发展,以往松散型、碎片化的传统商业模式已经不能形成涵盖经营规模、管理能……"
author: "朱志明"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2017-04-01"
language: "zh-CN"
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# 经销商之间的商商联合之路，你知道多少？一文给你讲透！

> 不管经销商们是图谋更大以走上资本化道路,还是为了强化渠道的话语权,还是面对行业寒冬的抱团取暖,还是为了榜上“大款”图谋更好的发展,经销商们之间的联合或并购之现象,已经成为一种趋势,静悄悄的发生在我们身边。 商商联合三类表现形式: 一、上下联合,(跨区域的商商联合,资本并购式) 行业正在快速发展,以往松散型、碎片化的传统商业模式已经不能形成涵盖经营规模、管理能……

不管经销商们是图谋更大以走上资本化道路,还是为了强化渠道的话语权,还是面对行业寒冬的抱团取暖,还是为了榜上“大款”图谋更好的发展,经销商们之间的联合或并购之现象,已经成为一种趋势,静悄悄的发生在我们身边。
**商商联合三类表现形式:**
一、上下联合,(跨区域的商商联合,资本并购式)
行业正在快速发展,以往松散型、碎片化的传统商业模式已经不能形成涵盖经营规模、管理能力、盈利能力等各个方面的综合型规模化效益。因此,找到一些志同道合、有运营能力、有企业发展思想的一些人,大家能够整合后形成一个规模化的销售系统。通过这个大销售系统的建立,提高管理水平、增强管理能力,提高酒类流通企业的集约化、精细化,来实现规模化的经营,完善供应链上所需要的必备资源,让产品在流通环节的效率得到提升,最终达到双方优势资源与运营能力的互补,规模化与灵活性的平衡,提高议价能力与价值链话语权,降低创新成本,实现资产证券化。
先看最近2年发生的几个典型现象。
> 1、自2015年5月以来,百川利用资本利器,进入了疯狂的并购期,先后抵达上海、江苏、浙江、安徽。去年5月,在上海与松江隆城公司成立“上海百茸商贸有限公司”,7月,与法国著名的葡萄酒生产厂商百特集团成立“昆山百特酒业有限公司”,8月,百川与浦东新泰丰开始筹备“百川泰丰”,9月,与上海谷品酒业联合成立百川谷品商贸发展有限公司,11月,百川在安徽、江苏、浙江等都市场实现了自己的并购。
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> 2、最近,闹得沸沸扬扬的怡亚通事件。 有媒体刊登一篇“怡亚通被举报设局损害股东伙伴”的文章,指责怡亚通合资公司股东因贷款承担无限连带责任的担保合同被套牢,甚至倾家荡产。同期,一篇来自原合作伙伴—安徽怡和深度供应链管理有限公司前总经理王军的文章,则历数和怡亚通合作的种种心酸和弊端。
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> 3、由金东资本(华泽集团)发起的“英雄联盟”以及深圳银基推进的“品汇壹号云合伙”都属于聚合区域经销商,搭建酒类流通行业的大平台,平台兼顾贸易、金融、投资、股权合作等功能。
并购是个很严谨的事情,每个环节都要认真对待,绝不能马虎应付。但是,如何并购,并购后如何管理协调、战略统一呢,避免双发之间问题不可控制呢?下面我们来看看百川商贸在商商并购上采取的11个基本流程。
> **百川并购的基本流程由11个子流程构成:**
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> 1、意向性接触;
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> 2、尽职调查;
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> 3、上游供应商沟通;
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> 4、资产评估;
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> 5、合作协议签署;
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> 6、新公司注册;
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> 7、资产导入;
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> 8、新公司筹备(董事会,管理层,经营目标,组织结构,劳动关系,管理制度,关键流程,绩效考核);
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> 9、ERP系统实施及培训;
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> 10、会议大会;
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> 11、投入运营。
**【基本条件】**
年销售额5000万以上,拥有酒水一线品牌代理资质和全渠道终端运营能力,要有清晰的股权结构,愿意接受规范化改造成本,愿意接受公司化管理体系改造,愿意接受百川名品公司51%股权投资,愿意接受不进行同业竞争的企业,这是他们需要的找合作伙伴。
**【价值观高度统一】**
对行业有归属感,认同酒水流通行业是可以长期发展并拥有巨大优化潜力的行业,相信终端运营服务能力是酒类中间流通企业的核心竞争力,并且会长期存在的合作伙伴。
新公司成立后,各成员间在意识形态上要取得高度统一,才能起到“1+1>2”的效果。
找的肯定是志同道合的合作伙伴,如果思想上都没有统一,那么他们也不会进入到百川名品这个体系中来。其实人与人、企业与企业之间的合作,诚实对待是双方合作的根本。
抱着非常真诚的心态,在合作过程中你有真诚的基础,有合作的制度,我认为就没什么问题。因为在前期的互动了解过程中,双方都有一个最起码的了解,没有真诚就没有合作的基础。诚信放到第一位的。
**【愿意接受规范化改造成本】**
而中国的酒类流通商贸企业中有很多都是家族式企业,而这种企业中存在着一张错综复杂的利益纠葛之网,如果百川进入后执意进行规范化改造,必然会触犯很多既得者的利益,从而招致改造工作受阻。这样的情况在并购磨合的过程是必然会遇到的,在并购前我们就已经申明必须“愿意接受规范化改造成本”,这是事先已经达成的共识,并购双方无论是谁都得遵循。遇到这种情况有且只有一种办法:一切按制度办事,对事不对人,该怎么处理就怎么处理,谁都一样。
**【并购后仍由原有团队运营】**
并购完成将如何去管理被并购后的下属企业?其主要形式是财务管理、战略管理,组织管理、营销管理。
在管理上,百川对所并购的企业要求要做到三个方面。
> 第一是安全性:导入NC系统,按照上市公司标准的透明化财务管理,推行严格的审计制度,实施关键流程改造,实现共同管理;
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> 第二是稳定性:我们要保持被并购对象的核心业务不变,经营决策权不变,核心团队不变;
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> 第三是增长性:并购对象的核心产品、供应链平台、业务创新等方面均要实现成长,未来还要进行区域扩张、二次并购,并对核心员工的股权激励。
**财务管理:** 财务管理是一项基础性的管理要求,这是必须要进入的。
战略管理:对于被并购者在战略上的安排是必须的,必须按照百川名品的战略进行部署。与其合作的企业都是有渠道、有品牌的企业,他们只是在战略上作一个安排,营销上面作指导就行了,并不介入营销执行层面,因为营销指导是根据他们的战略安排去实施的。
组织管理:每个被并购的企业百川都有人进驻,但运营人员还是以原来的为主,只需要有人员去贯彻百川名品大的战略,跟大家进行沟通、磨合、实施即可。
目前,人才储备方面也是百川花大力气在做的事情。百川这些年引进了很多人才,也培养了很多人才,所以在当前的并购项目中的人才还是够用的。如果有合适的职业经理人,也会考虑引入到中高层管理人员中来。
对于管理人才的储备,百川实施的是两手抓:一方面培养,一方面引进,双管齐下确保并购环节人才的充裕和匹配。
二、同级联合(区域内同品类或同渠道经销商联合,共同销售体)
区域内多家同品类(或共渠道)倡导并达成共识,联合组建区域内产品销售中心,集合各自原有资源、优化重组;形成区域市场内独家、统一品牌运营商,集中资源对所经营区域市场进行深耕运作。
**案例分享:成都德鸿巨经销商联合体**
对于商贸企业来说,规模是最重要的实力保证,也是效率的前提。现实要求经销商建立一种新的模式来适应市场变化,如果通过商商联合将加盟的商家聚集在一起,充分发挥各地市县经销商的作用,搭建一个网络完善的平台,这样就拥有了与名优酒厂谈判的砝码。这不是一种理论探讨,而是不少经销商的现实选择,德鸿巨就在这样的条件下产生。2007年3月,由姚耀辉牵头组建的成都德鸿巨贸易有限责任公司正式成立。汇聚渠道力量,向上游厂家要话语权成为了这个公司的核心宗旨。公司开始之初,吸引了成都、绵阳等17个四川二级市场上的实力经销商加入,成为了德鸿巨的17个股东。他们为德鸿巨带进了雄厚的资金以及17个地级市场上完善的渠道资源。
这个联合体2007年上半年创立到现在,已经是红花郎,46度、52度剑南春,泸州老窖封坛年份酒,中粮集团沙城长城等知名品牌的四川总代理。可以想象,如果凭借一己之力,经销商是很难拿到这些名优酒厂的代理权的。通过这个组织,德鸿巨拿到了优质资源,然后让加盟商分享。
事实上,业内同业整合的并不少,大多以失败告终,其关键问题多出在管理上。在商言商,大家联合或者分开都因一句话:“为利而来,为利而去”。如何能实现真正的联合?平衡利益是最关键的。
**以德鸿巨为例,按照股权进行管理分配是核心。**
> 首先,是建立一套服务班子,他们不是加盟商,而是独立管理人员,职责是为大家服务,通过给管理股份,让他们稳定下来;
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> 其次,在公司内部建立董事会、监事会,将企业所有权和经营权分开,做到分工明确,奖惩分明;
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> 第三,加强对市场的管理,实行统一价格,统一政策。加盟商在自己的区域做市场,如果产品滞销,可以通过总部调换产品,实现内部互换互动。
这种管理模式,明确了各区域经销商的责、权、利,也明确了股东之间的责、权、利。但是,各区域之间存在差异,怎么管理市场才能实现公平竞争呢?每月德鸿巨都会在公司召开股东大会,对公司遇到的一些新问题进行沟通,听取股东意见,使其达成一致的意见。公司规定,只要达成了一致的决定,就必须严格执行。
经销商虽然很弱势,但是这群人其实很优秀。他们在当地有人脉关系,有网络,人又勤奋,但是他们却没有“家”。如果通过商商联合创建起一个“家”,将是一张非常有价值的网络,相信酒水经销商的路会越走越宽。
**案例分享:和其鑫商贸联合体和其鑫的前世**
1、和其鑫商贸商贸产生背景
在2009年,面对行业的竞争压力,汉川市的部分经销商成立了汉川快销行业商务会。商务会的成立为经销商们提供了一个联系、商讨的平台。在经过几次商讨会后,很多经销商都觉得现在的快销行业特别是白酒行业的竞争过于激烈,很多人都感受到了前所未有的压力。首先是大型卖场,像武汉市的中百上渠、武商量贩、孝感地区的孝商集团以及即将进驻汉川市的沃尔玛等,对快销行业经销商在商贸流通上的影响非常大,许多经销商面对大型商超“咄咄逼人”的态势,都表示生意越来越难做。实际上,大型商超对快销行业经销商的冲击非常大,甚至已经影响到了其生存空间。客观上讲,快消行业商会对行业自律起到了积极作用。但商会毕竟是一个松散的组织,远不能解决根本性问题。为了有能力来应对大型商超的挑战,汉川快销商业商务会的部分成员认为要组合在一起,“将分散的力量聚集起来”才能对抗上游厂家和下游终端之间形成的压力。于是2011年4月,汉川市快消品行业18家品牌代理商联合组建成的汉川市和其鑫商贸有限公司正式挂牌,公司聚集了汉川市70%的快销商品经销商。和其鑫商贸公司成立之初,汉川市政府给予了一定的支持。汉川市工商联主动牵线搭桥,将湖北川东置业有限公司所有的原国家粮食储备库租借给他们作为办公和仓储之所。汉川市把和其鑫纳入重点扶持对象,支持该公司征地216亩,建设专业配送仓库。汉川市工商联出面帮助解决了临时仓储和办公地点,帮和其鑫租赁店面3000多平方米开办第一家卖场,还启动应急互助程序,帮助公司解决民间借贷480万元。
2、经销商联合体两种体现形式
对经销商联合体一般有两种形式:一是形式比较松散的,联盟型的。即参与的经销商们无论从自身规模还是渠道网络方面都实力相当,没有一个非常强势的经销商作为主导,各个会员之间只是有一个约定,更多是在价格统一、渠道终端稳定方面发挥作用,避免价格倒挂的恶性竞争、避免渠道窜货是其主要职能,各个会员经销商之间并没有直接的资本联合,都是某个品牌的分销,地位相当;二是以某一个或者几个大型经销商为主体,共同出资成立一个新公司,这个公司在经营、账目管理方面是独立的,联合的经销商都融入到这个新公司之中,产品资源共享、渠道网络共享。这种联合是非常紧密的,联合体内部的经销商之间经济往来比较频繁,对外的形象比较统一,对会员经销商的约束也很强,是一种紧密的合作关系。和其鑫商贸就是后面一种,多家经销商组合成新的商贸公司进行商业活动。
3、联合体中的利益如何分配?
经销商联合体的出现是为了对抗日渐增长的行业竞争压力,而不管是哪种形式都有一个关键的关联点——商业利益。如果这个关联点出现问题,那么联合体中的利益链条早晚都会断裂。任何一个经销商联合体在正式运作之前的首要任务就是要解决联合体内的所有经销商的利益分配问题。利用何种形式、按什么标准分配等等问题是保证经销商联合体正常运作的基本。有资深行业人士认为,经销商联合体中最重要的一环在于如何平衡各个经销商之间的利益,或者说制衡,因为一旦某一个或某几个经销商凭借联合体的优势获得更多的利益而迅速发展,而其他的经销商不能站在同一平台上时,这种联合体就有解体的可能。通过相互制约达到最终的平衡并非是说要增加联合体的内耗,而是因为参与的经销商具有各自利益,当他们与联合体出现冲突的时候,都想保证自身利益,这就需要通过某种手段来维护联合体的利益。
据和其鑫商贸有限公司董事长谢才明介绍,和其鑫商贸有限公司是一家采用联合式的、股份制的商贸公司。在和其鑫成立之初,为保证各种资源得到合理运用,18家代理商在充分协商的基础上进行了整合。但是商业整合触及各经销商的利益,难度颇大。为了解决这一问题,和其鑫商贸,采取聘请职业经理人参与公司管理和决策,在充分协商的基础上推进整合。
首先需要解决的第一个问题就是股权问题。作为一个股份制公司,如果不能很好地解决股份分配的问题,那么对于以资金利益为纽带的和其鑫,公司的稳定性将大大降低。职业经理人想出了根据各经销商的销量、销售利润及网络状况三项指标决定股份多少的解决之道。股份确定之后,各商家根据自身股份数量向和其鑫注资。公司年末的分红问题也随之解决——按股份多少决定。十几位经销商的身份也自此变为和其鑫商贸有限公司股东。
4、整合之后的组织构架
股权问题解决后,随之而来的是十几位股东聚集一起,原来各个股东和其手下的工作人员如何安排?既然是以股份公司这种形式联合,那么经销商在这个联合体中的定位该如何确定?不可能每个人都是董事长或者总经理,遇到问题“谁说了算”?在和其鑫商贸成立之初,这些问题也都逐一解决。
> 首先,18位股东把之前跟厂家的合作关系逐步转交给和其鑫商贸公司,全体股东的账户统一经营、统一管理。
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> 其次,和其鑫规定各股东可以通过返聘参与公司经营管理,并视情况担任与其能力相适应的职位,整合前的员工也通过重新招聘优先录用为公司员工。
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> 第三,面对出现的问题,召开股东大会共同商讨解决。
和其鑫商贸共设立了五大营运中心,各营运中心的负责人为总经理头衔,分属的各业务部门负责人则为部门总监,各总经理、各部门总监的基本工资为同一级别。这就使得各投资者即使职务、职位不一样,但也能享受同样的薪资待遇。
5、如何进行各方的渠道整合并发挥作用?
和其鑫商贸成立后,在与上游厂家和下游渠道的合作中,联合体的优势逐渐显现。在与上游厂家的合作上,变多点对接为单一对接。产品品类管理试行对管辖区域市场的同类产品进行梳理,视包装容量、高中低档价位、品牌度等实行有限的品牌保留。对质量不过关、经营服务理念落后的产品及厂家限制进入下游销售渠道;在对下游终端网点的服务上,他们在自建超市和直营店的基础上,向乡镇和村扩充加盟店,统一编号并制作店牌标识,实行协议加盟经营。公司车辆直接配送产品到网点。
6、经销商联合体发挥了什么作用?
在和其鑫商贸成立之前,汉川市的快销行业存在着恶劣竞争,不仅经销商利益得不到保证,更破坏了市场的稳定和平衡。加之大型商超进驻的冲击,许多经销商对“单打独斗”和集团作斗争苦不堪言。经销商联合体的出现,在一定程度上改变了这种局面。
有人将经销商联合体这种整合模式称之为“和商合纵”商业模型,即横向整合经销商,纵向整合上游厂家与下游终端网络。此举改变了商家各自为政、内耗严重、效益低下的状况,有效提升了商贸公司的服务质量和运营效率。
成立经销商联合体一个最大的作用就是将以前分散的渠道网络集中起来,整合销售网络,形成与上游厂家谈判的资本,从而拿到某些畅销品牌或者某个强势产品的经营权。以联合体的形式出面,在与当地畅销品牌谈代理权的时候就相对容易一些,而这必须要成为联合体产品结构的主要框架,也可以视为给会员经销商的“福利”。
和其鑫商贸目前代理的商品涵盖了汉川市老百姓日常生活用品的全部,涉及酒水、副食、日用百货等行业。这对整个汉川市快消行业的影响是巨大的。甚至为了抗衡大型商超对经销商的影响,和其鑫商贸也在着手准备成立公司旗下的和其鑫连锁超市,目前在汉川市已有一家,2012年1月正式开业,现经营面积2000多平方米。
和其鑫商贸成立之后,采取现代化措施管理物流、配送等环节,节约了不少的车辆和成本。同时,在产品结构上也开始逐渐调整,逐步引进“末位淘汰制”来优化现有品牌,形成良性竞争。
经销商联合体主要是发挥资源整合的作用,包括对上游产品资源的整合和下游销售资源的整合。经销商经过联合,一是改变了自身的弱势地位,代理商与上下游可实现更为平等的对话;二是增加了盈利额度。整合之后避免了各商家大打价格战所带来的不必要损失,公司的车辆、人力、配送等也实现了集约化,降低了运营成本;三是大大优化了商业环境,使市场合理化发展,公司的服务态度、产品质量等也得到了提升和保证;四是整合之后可以合理利用各自资源,采取资源优化重组等手段,提升原有的工作效率。
三、商业协会
商业协会不是新名词,但能把行业协会做到每个酒类商贸企业的日常经营中却不多见。协会频繁的活动和各种各样的同业互动,使得协会中的会员已经形成“圈子”,其抱团的结果对商贸企业的发展促进作用也越发明显。
以协会之名聚合在一起的酒类商贸企业,算不得以资金或者股权为纽带的经销商联合体,不过他们这种更宽泛的抱团行为,特别是其展现出的实际效果,值得业内人士探讨。
在这里不做多谈,大家可以关注下赵禹的中国酒业论坛与吴向东的中国酒业英雄联盟。
未来,经销商之间的联合会出现多元化的结果,但本质上都是为了共谋发展。不管经销商选择何种方式联合,在联合之后,必须在管理和利益分配两个方面做好准备,否则,联合化之路就是灭亡之路!
四、关于股权评估与分配与分工
(1)股权评估构成体系:股本、股份结构、利润分配结构
(2)股权评估构成体系:股本结构、股份结构测算参考维度
说明:如遇指标集体无法衡量,则此分解指标权重按照对应满值计算,协议合作客户必须具有原始产品销售文件材料;各分解指标为参照对应值即计算总值:例如百分值为40%,则计算为40。
(3)股权评估构成体系:股本结构、股份结构、利润分配结构。
(4)组织运营配衬体系:“董事会+职业经理”人选配衬原则
董事会成员由全体股东组成,公司最大股东和董事长职务相分离;但最大股东可以兼任总经理职务;董事长和总经理实施前后台职能分工,董事长全面统筹公司后台规划和运营,总经理负责整体销售工作。总经理以下管理层原则按照非股东成员组建,优先采取“职业经理”原则配置,若股东参与实际运营必须协同保证公司化运营制度,按照部门职责定岗定责。
**文来源:真知社**
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