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title: "经销商为什么不赚钱？"
description: "经销商的生意效率 如果现在去问经销商,当下生意怎么样?出现最高频率的两句话,一定是这两句: 现在生意越来越难做了,不像往年生意好做了。 继续再追问下去什么原因的,依旧是两句: 现在电商冲击越来越严重,消费者都跑到线上消费了。 ( 如果再加一句的话:疫情影响,没有客流,消费减少了。) 这是经销商最真实的感受,10个经销商估计有9个经销商都会这么说。 但如果我们……"
author: "袁来"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2022-05-17"
language: "zh-CN"
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# 经销商为什么不赚钱？

> 经销商的生意效率 如果现在去问经销商,当下生意怎么样?出现最高频率的两句话,一定是这两句: 现在生意越来越难做了,不像往年生意好做了。 继续再追问下去什么原因的,依旧是两句: 现在电商冲击越来越严重,消费者都跑到线上消费了。 ( 如果再加一句的话:疫情影响,没有客流,消费减少了。) 这是经销商最真实的感受,10个经销商估计有9个经销商都会这么说。 但如果我们……

******经销商的生意效率**
如果现在去问经销商,当下生意怎么样?出现最高频率的两句话,一定是这两句:
**现在生意越来越难做了,不像往年生意好做了。**
继续再追问下去什么原因的,依旧是两句:
**现在电商冲击越来越严重,消费者都跑到线上消费了。** _( 如果再加一句的话:疫情影响,没有客流,消费减少了。)_****
这是经销商最真实的感受,10个经销商估计有9个经销商都会这么说。
但如果我们拉长时间尺度看线下经销商生意难做的原因,不仅仅是因为电商的冲击,还有人口红利的消失,消费供给趋于稳定等。
事实上,生意难做不是单一要素造成的,而是综合内外要素的改变。
当综合要素改变,外部环境变得越来越复杂。我想对于经销商,必须要思考生意背后的底层和本质是什么?
著名商业咨询顾问刘润老师曾说:
 _**“不管什么时代,商业的规律从来都没有变过:要么用‘创新’的方法,做出别人做不出的东西,获得‘定价权’;要么用‘效率’的方法,做到别人做不到的价格,降低‘定倍率’** 。 _**”**__
经销商的生意,进货卖货,是没有办法创新的,定价权更无法掌握在自己手里。**经销商唯一能做的便是“效率”,做到别人做不到的价格。**
什么叫做到别人做不到的价格?商品从仓库到门店上架被消费者买走,这中间的物流环节、铺货环节、动销环节,其他经销商的成本是20个点,你能做到15个点,10个点,甚至5个点。
一谈到效率、成本,或许很多经销商立马想到的是,仓储、物流、人员以及陈列、堆头的抢占。**更少的车送更多的货,更少的人干更多的活。**
但事实上,效率高低,最为关键的要素:不是简单人的成本、车的成本,仓库的成本,而是生意模式。
什么是生意模式?比如说,经销商你的顾客到底是品牌,还是门店?是以谁为中心?**是服务好品牌,还是服务好门店?**
是服务单一品牌或多个品牌,形成产品组合、品牌组合、品类组合,不断占据货架资源,抢占品牌或品类话语权;还是基于门店的需求,为他们做好一站式选品、上架、动销服务。
******效率的背后到底是什么?**
就当下来看,99%的经销商属于第一种:服务好品牌。
但继续往下看,绝大多数经销商,服务品牌的数量不超过10个,两三个一线知名品牌带上三五个非一线品。一线品牌是销量核心,非一线品是利润来源。
既然以服务品牌为中心,为什么不能服务100个品牌(举例假设)呢?
两个原因:**第一,被品牌绑架了,资金、资源有限,集中精力干好三五个品牌,很不容易了;第二,服务100个品牌便意味着当下的生意结构必须要重新设计。**
什么意思?
服务10个品牌和服务100个品牌,虽然是简单的数量差异,而背后是生意结构的改变。
**服务10个品牌,一套系统搞定。**
仓储物流—门店业务—财务账款,10个品牌一条链路便可以走完。无论是20个人,还是50个人,围绕着两三个重点品牌,附加三五个边缘品牌就可以了。
**服务100个品牌,至少三套系统才能正常运转。**
仓储物流一套,财务账款一套,以及门店业务一套。因为是100个品牌,可能要横跨三五个品类。
每个品类的仓储物流和财务账款要求和标准都不一样,且经销商需要评估每一个品类,或每一个事业部的利润贡献度。
独立核算体系,独立的系统,才能真正运转好100个品牌。而对很多经销商而言,把10个品牌的一套系统算好都不错了,怎么可能算好三套系统呢。
不少经销商当在某一个品类成功后,想再横跨一个品类。但一跨品类就失败,为什么?且不说品类的差异,导致在门店业务端操作方式的差异。单纯后台的系统就没有配置好,怎么可能不乱呢。
**经销商生意要想做大,甚至做到区域垄断,人效车效的高低只是术。****
****道是什么?生意结构的改变,生意背后系统要素的结构性调整。**
**一个又老又散的行业**
当下的经销商生意难做,核心的背后是效率出了问题。按照过往的经营效率模型,难以实现现在的利润目标。
通过数字化的工具实现的人效、车效的提升,或许勉强可以提高销量,达到利润目标。但依旧是线性的成长。**只有生意结构的改变,才能真正实现商贸持续稳定的发展。**
过去的三年,「新经销」看到了不少生意结构的改变、系统要素的重整带来巨大增长的标杆经销商,比如成都的蓉城易购、上海的快来掌柜、西安的百惠商贸、重庆的玲宇供应链,深圳的亚泰轩等等。
快消商贸业一个是又老又散的行业,过去对商贸流通的研究也非常少。「新经销」希望能通过我们自身的研究观察,前沿案例的解读,为经销商带去一盏灯。这个行业不是不赚钱,不是没前景,而是没有找到一条正确的路。
海信董事长曾说到做生意和做企业的区别,**“做生意只考虑今天如何提高收入、提高利润,不考虑明天的发展;做企业,则是任何事都要考虑今天、明天的统一,要讲长远、讲未来”。**
我们期望未来的经销商,不仅仅是为了做生意,养家糊口,而是有一天是在做企业,以企业的思维做经销的生意。
一个又老又散的行业,**需要进化,需要迭代。进化的不仅仅是生意的结构,还有背后一批人的经营思维!****
专注FMCG经销商新分销/创新消费品牌案例
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