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title: "经销商：货架资源，不仅是品牌投入费用有关，更是同行资源抢夺"
description: "过去经销商在思考自身生意时,基本把视野放在了上游品牌商身上。但今天我们换个视角,将生意放在一个城市,无论你是在地级市还是县级市。基于自身经营的品类,放眼看看自己的商贸生意,处在什么水平?过去我们总聊这个品牌在当地销量排名第一,那个品牌排名第二。现在也来看看我们的生意如果在一个城市,跟同行经销商对比能排名多少位。为什么要排名 清楚自己的位置。当前市场的竞争是存……"
author: "新经销"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2023-08-26"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86-%E8%B4%A7%E6%9E%B6%E8%B5%84%E6%BA%90-%E4%B8%8D%E4%BB%85%E6%98%AF%E5%93%81%E7%89%8C%E6%8A%95%E5%85%A5%E8%B4%B9%E7%94%A8%E6%9C%89%E5%85%B3-%E6%9B%B4%E6%98%AF%E5%90%8C%E8%A1%8C%E8%B5%84%E6%BA%90%E6%8A%A2%E5%A4%BA-21dd1977/"
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# 经销商：货架资源，不仅是品牌投入费用有关，更是同行资源抢夺

> 过去经销商在思考自身生意时,基本把视野放在了上游品牌商身上。但今天我们换个视角,将生意放在一个城市,无论你是在地级市还是县级市。基于自身经营的品类,放眼看看自己的商贸生意,处在什么水平?过去我们总聊这个品牌在当地销量排名第一,那个品牌排名第二。现在也来看看我们的生意如果在一个城市,跟同行经销商对比能排名多少位。为什么要排名 清楚自己的位置。当前市场的竞争是存……

过去经销商在思考自身生意时,基本把视野放在了上游品牌商身上。但今天我们换个视角,将生意放在一个城市,无论你是在地级市还是县级市。基于自身经营的品类,放眼看看自己的商贸生意,处在什么水平?过去我们总聊这个品牌在当地销量排名第一,那个品牌排名第二。现在也来看看我们的生意如果在一个城市,跟同行经销商对比能排名多少位。**为什么要排名** 清楚自己的位置。当前市场的竞争是存量的竞争,不是做大蛋糕的阶段,而是瓜分蛋糕的阶段。门店货架的抢占,不是给这个品牌抢了,就是给那个品牌抢了,而抢占资源的多少,除了跟品牌自身实力和投入有关外,跟背后的经销商也有莫大的关系。**清楚自己的位置,以此为坐标,才能规划生意,这是起点。** 以往我们谈市场竞争,更多的是品牌与品牌之间的竞争,但事实上,如果将市场竞争圈定在一个地级城市、县级城市,其实就是经销商与经销商之间的竞争。**1) 如果你是排名第一,很牛。** 但如果与第二名相比是小胜,要持续扩大在该品类的门店占有率,做到两三倍的差距,你才能在门店获得明显的资源倾斜;如果与第二名相比是大胜,持续维稳是当前重点。同时,因为有了门店的资源倾斜,组织配置也相对不错。此时,是否能考虑将组织进行分化,向周边品类扩充,加固自身的门店护城河。**2) 如果你是排名第二或第三,还行。** 老二或老三的位置,虽然也不错,基础生意有,老大也干不掉你,但自身盈利也一般。此时,要考虑未来的风险,不跟老大比规模体量、资源人力,要看经营的效率,尤其是业务效率。哪些门店贡献多,哪些商品贡献多,哪个业务员贡献多。增加业务效率的背后,实际上是要有一支能打胜仗的业务队伍,为以后的生意扩张做准备。看本品类下是否还有知名品牌的机会?频繁接触。如果机会不多,要么是扩充周边相关联品类,比如纸卫向洗护品类,粮油向调味品类;要么是在该品类下扩充三四线品牌,扩充三四线品牌的核心在于自身是否具备营销推广的能力,门店导购队伍等。**3) 如果你是排名第四及以下,注意。** 一线头部品牌的资源基本上已经被前三名瓜分完了,你很难通过品牌获得在门店更多地话语权。最好的方式:重点专注在多个周边品类下的三四线品牌,集合在一起,攻坚乡镇或流通小店;想要在三四线品牌获得利润,有市场占有率,就要具备其他知名品牌经销商不具备的能力。这里的核心能力就是营销推广的能力。什么是营销推广的能力?100个导购员,分布在各个门店,能管好,能出量,能增长。**三线的品牌,做出一线的行销,这就是核心竞争力。** 找到自己所在区域市场的生态位,以此设计自身经营的路径。品类的存量竞争,不能仅仅看品牌商之间的此消彼长,更要在品牌竞争之中,让自己更强大。自身强大了,品牌自然而然就来了。**清楚零售的趋势** 如果不是身处在一线或发达的二线城市,线下的零售业态,相对来说还是比较简单,不会太复杂。三四线城的零售业态,基本分为三类:**第一类:本土零售系统一家独大。** 比如许昌的胖东来,洛阳的大张超市,衡阳的湘江百货,邯郸的美食林等。一家独大的零售系统,往往也是“霸王条款”。即使经销商与门店现在有着深厚的合作关系,但也要实时评估,防止零售门店政策变革,强迫与厂家直营,生意的基本盘受到侵蚀。**第二类:本土零售系统三分天下。** 这对本地经销商来说,相对是最好的状态。相互牵制,即使门店更换政策条款,也不会一意孤行。**第三类:本土门店群雄割据。** 这也是对经销商有利的。此时,考验经销商的门店运营能力,一店一政策,一店一规划。虽然散,但都要做好,不容易。除了本地零售业态的格局不同外,还要关注连锁系统门店的社区化和生鲜化趋势,近期最为明显的就是零食量贩店的涌现。社区化和生鲜化的典型特征是门店越来越小,过去主流的是1000m2以上,而现在新开门店更多的是社区周边,500m2左右的门店。且快消标品区域在门店的面积占比越来越小,门店单产也在降低,面积更多留给了生鲜品类。这对经销商而言,**过****往的货架资源、地堆资源越来越少,因为面积小,促销形式也需要有所改变。** 过去在周末做的试吃路演活动,随时都可以做。但现在限于面积,无法落地执行。同时,因为货架资源减少,门店采购更倾向于爆品、畅销品。对新品越来越不友好。虽然这对每个经销商来说,都是同样的挑战,但面对挑战时,谁能提前规划,掌握社区化背后门店的采购需求和KPI导向,未雨绸缪,谁就能在门店社区化过程中获得更多销售。所有经销商要考虑的不是货架资源多少的问题,而是要考虑货架资源占比大小的问题。资源再有限,也是能者多得、胜者多得。**不要抱怨客观环境的变化,而是要抢夺客观环境下有限的资源占比。** 当然,上述说的零售门店业态趋势,具体还是要看品类在各类渠道的占比,比如日化休食品类在商超门店占比高,其趋势的重要性不言而喻,但如果是饮料酒水品类,主要的渠道还是流通小店。更多关注的是,社区连锁门店的出现,如何第一时间抢占。**制定自己的战略** 当清楚了自己的位置,了解外部的零售环境后,下一步便是制定自身的经营方向。过往「新经销」也对经销商的发展趋势做过清晰的方向路径指引。本篇就基于不同品类的视角适当做一些生意趋势延展。**饮料酒水类:** 饮料酒水品类,生意的重点在传统流通小店,以夫妻店为主。经销商生意延展的方向:**第一,周边品类扩充。** 饮料刚需高频,可以在小店内做到周拜访频率。因此,可以考虑引入相对不太高频的品类,比如休食副食、调味酱醋。前期可以以批发分销形式引入品类;**第二,深入餐饮渠道。** 餐饮相对流通小店是一块非常难啃的骨头,但一旦做进去,足够壁垒深。除了啤酒外,如果是做饮品类目,一方面可以考虑做自有品牌,聚焦汽水、乳酸菌类目,基于本地的优势,扎根餐饮;另一方面就是常规饮品,比如乳酸菌、椰汁及其他果汁类目。**休闲食品类:** 休闲食品品类众多,对应的渠道也相对分散,传统流通小店、KA卖场、单体大店,还有休食系统门店。因为品类容量足够大,生意的模式也比较多。结合商超的社区化和休食专营店趋势,经销商可以关注本地休食零售业态的分布。聚焦某个单一渠道,跨区域经营;聚焦某个区域,扩充品类多渠道经营都可以。过去休食品类的深度分销相对比较弱,有进一步渠道精耕的空间,只不过要通过品类的扩充和组合,实现渠道精耕下的人力成本平衡。**日化家杂类:** 日化家杂类目过去的渠道主要聚焦在商超类门店,过去因为门店销量大,单产高,导致日化家杂类经销商主要是聚焦在某一个细分品类中,比如纸卫、口腔、洗衣等,但随着门店社区化的趋势,加上线上对日化品类的冲击,单一品类已经无法平衡成本支出。**多品类日化的经营是经销商必然要走的方向。** 另外,过去日化在流通中小店的分销覆盖少,关注也较少。过去因为大店单产高,中小店容量小、周转慢,一直没有重视,现在通过多品类的组合,将品类集合,提高对中小门店的覆盖和深耕。**调味粮油类:** 调味粮油跟日化品类在渠道经营上类似。除了通过多品类的组合,实现对中小门店的深耕外,经销商务必要关注三类渠道:**第一,连锁门店的社区化、生鲜化。** 虽然对日化不太友好,但对调味粮油是友好的,甚至一定程度上是红利;**第二,企业单位团购福利。** 这类特通渠道过去经销商关注度比较低,但现在已然成为了一个非常重要的渠道,且毛利高,服务少,更多是依据人脉资源进入;**第三,O2O渠道。** 无论是自营如朴朴超市、叮咚买菜,还是平台如美团闪购,以及KA连锁门店的O2O到家业务,这些渠道背后的家庭消费场景,天然适合调味粮油品类。以上便是不同品类的经销商经营方向,限于篇幅,只是提出了一些框架方向。还是回归到前文所说,过去的经销商只是将生意的锚点放在品牌上,想着如何完成任务,达成指标。但作为一个独立的商业个体,经销商要充分考虑自身所在区域城市的位置,实力大小,以及下游零售业态的变化。同时,结合自身的核心能力,以及外部的市场机会,认认真真地设计自身的经营发展规划,而不是局限于某一个品牌、某一个渠道。限于文章的篇幅,关于经销商的生意发展,无法一一阐述。为此,**在10月9日-11日「新经销」组织的第五届中国快消品大会暨第一届中国快消品经销商大会现场,我们将系统阐述和发布行业首份****「城市X人口经销商发展模型」。****另外,我们 还将同步正式对外发布****「2023年中国快消品经销商生存发展报告」。** 过去六年时间,「新经销」一直在关注和研究报道经销商,借着第一届中国快消品经销商大会的契机,希望能系统、完整地向行业呈现我们的研究洞察。**作为快消行业里最为重要一环,经销商这个群体正在发生着什么样的变化,未来将走向哪里?** 如果你是快消品的经销商,或者从事与经销商管理有关的从业者、管理者、经营者,这一次大会,一定要来!10月深圳,我们不见不散!


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