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title: "经销商：品牌代理是1，门店服务是0，生意做多大取决于门店！"
description: "各位朋友好。 见字如面,我是新经销的袁来。 前段时间,约见了好几位经销商朋友,交流当前的生意难点以及破局之路。聊着聊着,再结合过往与其他经销商老板交流的内容。我洞察到一件事: 很多经销商老板的时间和精力都花在了“品牌商身上”,而非“门店客户身上”。 比如完成品牌指标、落实品牌活动、分销更多网点等等。 当然,代理了某个品牌,关注上述的指标和动作也无可厚非。 但……"
author: "袁来"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2024-01-25"
language: "zh-CN"
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# 经销商：品牌代理是1，门店服务是0，生意做多大取决于门店！

> 各位朋友好。 见字如面,我是新经销的袁来。 前段时间,约见了好几位经销商朋友,交流当前的生意难点以及破局之路。聊着聊着,再结合过往与其他经销商老板交流的内容。我洞察到一件事: 很多经销商老板的时间和精力都花在了“品牌商身上”,而非“门店客户身上”。 比如完成品牌指标、落实品牌活动、分销更多网点等等。 当然,代理了某个品牌,关注上述的指标和动作也无可厚非。 但……

各位朋友好。
见字如面,我是新经销的袁来。
前段时间,约见了好几位经销商朋友,交流当前的生意难点以及破局之路。聊着聊着,再结合过往与其他经销商老板交流的内容。我洞察到一件事:
**很多经销商老板的时间和精力都花在了“品牌商身上”,而非“门店客户身上”。**
****比如完成品牌指标、落实品牌活动、分销更多网点等等。 当然,代理了某个品牌,关注上述的指标和动作也无可厚非。
但对于一个经销商老板而言,作为独立的商业经营单位,是不是代理哪个品牌销量大,我经营重心就在那个品牌上呢?
******经销商的经营惯性:**
**聚焦大渠道,聚焦大品牌**
我简单归纳了当前主流经销商的生意额结构。
这里我想再强调一下,这是主流经销商的大体生意结构,而非全部。
这是生意在渠道结构上的占比情况。单一看渠道,没办法说明问题,因为渠道对应的品类容量大,自然而然要做这个渠道。
但再从另外一个视角看,生意在品牌结构上的表现。
我粗略统计了一下当下主流经销商,**TOP3品牌基本能占到50%以上。即使年销过亿的经销商生意,代理超二三十个品牌,TOP3品牌也能占到50%以上。**
类似这样的生意基本上可以用一句话描述:**聚焦大渠道,聚焦大品牌。**
我不是说这样的生意有问题,大池子养大鱼,肯定没毛病。
但各位经销商老板可以深度思考一下:**大渠道对应大品牌的生意。在日常的经营中,到底是你自己主导主动做的,还是某些核心品牌在背后推着你做的?**
最后你会发现,其实很多时候并不是我们经销商想这么做生意,而是某些品牌要求我们这么做。
分销覆盖、货架位置、堆头陈列、档期活动、导购推广等等一系列具体动作。只有做了这些动作,才能拿到费用和返点。
我们拿到了品牌独家代理的资源,商超看起来十几二十多个毛利,但一算上对商超门店的投资特价,才发现销量很热闹,但根本不赚钱。
另外,三五个点毛利,让批发商干活,赚的是垫资的钱、仓储的钱。
最终,商品价差毛利直接是负的,最后一两个点的净利全靠季度、年度返利。
**没准,一个稽查下来,再扣点,白忙活!**
******上游品牌是生意载体**
**下游门店是衣食客户**
过去的十几年,因为人口经济红利、门店扩张红利、商品需求红利,品牌商带着我们一路增长。但今年我们再看,自然增长红利几乎都没有了。
这个时候,我们应该静下来心来反思:到底谁才是我们真正的客户?
**上游品牌是衣食客户,下游门店是生意载体。**
**上游品牌是生意载体,下游门店是衣食客户。**
这两句话,我想值得每位经销商去深度思考。
**可能你的认知里,下游门店才是公司的衣食客户,但具体到日常经营的动作行为呢?** 谁在主导和制定我们一线市场的动作呢?
记得此前去拜访徐州丰县金通食品贾总(在80万人口的县城做到一个多亿生意),他跟我说他做生意的理念:
**“在金通食品的品牌代理中,绝不允许任何一个品牌超过我总盘子的25%。跟品牌打交道,没有话语权,不对等。”**
讲到这里,我想强调一下,不是品牌不重要。
品牌很重要,是生意的载体,没有一线品牌的代理,就不可能有基础的生意,商超门店也不可能跟我们有持续的合作。但品牌代理不是我们日常经营行为的导向。
**品牌代理是起点,是开始,而门店建设是过程,是持续性的工作。**
品牌代理是1,但生意大小好坏,后面的0是来自于你每天日拱一卒对门店的服务深耕。
落到门店终端,我们进一步延伸进去,经销商需要的更多是货架位置资源(流量),但门店不可能12节货架只卖一两个品牌。
因此,我们要抢夺的是这个品类的货架位置资源,结合门店需求,经销商应该要提供的是更多的商品组合、品牌组合、品类组合。
虽然门店不愿意让你一家独大,100%全品类供应,但能不能做到多品类供应?再不行能不能做到单一品类供应?单一品类供应不能做到100%,那能不能做到单一品类里的50%供应?
**基于我拿下的货架位置资源,再去组合品牌、组合SKU。充分结合商品畅销度、品类价格带、毛利高低、未来培养价值、品牌投入去设计货架的排面数量、排面位置、特价促销等等。**
经销商每日经营思考的逻辑点是:**渠道→门店→货架→排面→品牌** 。
品牌&SKU是变现的结果载体,而非经营思考、经营动作的过程。
这是我想跟各位经销商老板分享的。
**很多经销商做了一二十年生意因为代理了某个或某些一线品牌,才把生意做起来。 也正是因为这些品牌的影响和主导,让经销商失去了对门店、对品类、对货架的思考。**
给经销商老板们两条建议:****
> **第一、时间花在研究门店、品类上,而非一个或几个品牌上。**
>
> **第二、品牌很重要但绝非生意的根本,对于门店的深耕才是。**
过去我们一直强调经销商的核心竞争力,不是你有什么品牌资源代理,不是你能扛下品牌给你设置的任务。
**品牌代理很重要,但这只是你实现生意目标的载体。**
今天你做A品牌完成销售,A品牌不让你做了,做B品牌依旧能完成任务,这背后的原因是你掌控了下游的渠道网点。
**基于门店的分销和动销能力才是经销商真正的核心竞争力。** 达成厂家任务只是最后的厂商共赢的结果,而非过程中的核心能力和动作。
**写在最后
经销商历经过去十几年的发展,因为人口经济红利、门店扩张红利、商品需求红利,一路增长。有人、有车、有产品就能赚钱。
但现在随着零售业态的多元化、分散化,越来越多,越来越卷,这使得经销商在本地的传递价值正不断被稀释,甚至被替代。
低价冲击、厂商直控、生意分流,已经越来越普遍。随着零售渠道的分化、需求存量的竞争,经销商这门生意已经进入微利时代。在日常经营中稍不注意,就不赚钱,做假生意。
生意到底还能不能做,到底该往哪里做?
很多经销商老板的反馈:迷茫!
我们认为,**结合当前的环境背景下,2024年以及往后的很多一段时间,****经销商的工作重点: 活下来,干掉同行;走出去,打开生存半径。**
当面对生意的困惑时,向内求,往往不太可能找到答案,反而会陷入更多的内卷中;向外求,看外部更多优秀大商的思考和实践,也许会给你带来不一样的启发和思考。
**2024年3月14日-16日,春糖会议期间,由「新经销」联合舟谱数据组织的第二届中国快消品经销商大会将在成都召开。**
届时,**我们将邀请16位全国标杆经销商老板和相关行业高管分享他们对经销商生意的最新思考。** 希望在经销商群体面对强烈变化的今天,为之提供一些方向、树立一座灯塔,至少能做到生意方向不模糊、不迷茫!
第二届中国快消品经销商大会,不仅仅是知识、案例、方法的思想盛会,更是引领未来经销商生意发展的大会!


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