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title: "经销商，不再是谁都能干的搬运生意"
description: "导语:渠道越来越多元,需求越来越个性,大商才能抵御风险,把握机遇。作者 丨袁来校审 丨勾勾 排版 丨何雯各位朋友好。见字如面,我是袁来。经销商,不再是谁都能干的搬运代理生意。 看到这句话,我估计会不少经销商会有共鸣,现在的生意越来越难。下游终端门店账期越来越长,上游品牌增长指标也没有减少,反而罚款越来越多。门店客流下滑,销量也少。业务员的成本,人均工资上涨5……"
author: "袁来"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2023-08-01"
language: "zh-CN"
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# 经销商，不再是谁都能干的搬运生意

> 导语:渠道越来越多元,需求越来越个性,大商才能抵御风险,把握机遇。作者 丨袁来校审 丨勾勾 排版 丨何雯各位朋友好。见字如面,我是袁来。经销商,不再是谁都能干的搬运代理生意。 看到这句话,我估计会不少经销商会有共鸣,现在的生意越来越难。下游终端门店账期越来越长,上游品牌增长指标也没有减少,反而罚款越来越多。门店客流下滑,销量也少。业务员的成本,人均工资上涨5……

**导语****:渠道越来越多元,需求越来越个性,大商才能抵御风险,把握机遇。****作者** 丨袁来******校审** 丨勾勾 **排版** 丨何雯各位朋友好。见字如面,我是袁来。**经销商,不再是谁都能干的搬运代理生意。** 看到这句话,我估计会不少经销商会有共鸣,现在的生意越来越难。下游终端门店账期越来越长,上游品牌增长指标也没有减少,反而罚款越来越多。门店客流下滑,销量也少。业务员的成本,人均工资上涨5%-10%。还有财务税法,要求各类商贸流通企业规范经营。最最重要的是,老品不赚钱,新品不动销。老品周转快,但低价冲货,到处都是。调结构,推新品,太难了。单品毛利虽然高,但量太小了,还有滞销返货,一前一后,其实也赚不了多少钱。**经销商生意门槛越来越高的同时,也越来越难。** 以上,这些其实是当下呈现的现象特征。当然,我们要进一步看经销商生意从过去到现在正在发生着什么样的变化?**2000年和2020年的经销商** 为了方便理解,我把经销商按照时间节点,分成两个节点,2000年左右的经销商和2020年左右的经销商。什么意思?2000年前后的经销商,基本上算是处于90年代商贸流通体制改革后,随着供销社淡出大众视野,一部分供销社(或糖酒公司)体制内骨干出来后,下海创业成为经销商。还有,原本批零兼营批发超市的个体户老板转型成为经销商。2000年前后的经销商,我总结有三个特征:
**资源型生意**
**关系型生意**
**个体型生意** 你认识某个品牌的人,能拿到代理,你就能赚钱。你认识某个KA采购经理,手上有货,基本上就能合作。甚至有的生意也不愁,上门等客,杂货店主动到批发档口来找产品。2000年前后的经销商,身处的行业背景是“百废待兴”,无论是以沃尔玛、永辉、大润发为代表的全国性KA卖场,还是以本地百货公司转型的本土连锁商超,在2000年前后快速扩张。上游品牌也正在布局全国,人口红利、品牌红利、商超红利,共同推动着经销商的生意向前发展。这是2000年经销商身处的时代。2020年前后的经销商,上述的风口基本就没有了。商超数量性地扩张基本结束,大商超改为小商超,标品商超改为标品+生鲜商超,数量性扩张没有了,取而代之的是结构性调整。**本质是零售业态的存量抢夺开始了。** 快消品牌方面,仔细研读上市公司的财报,在产品端方面企业基本都会提到高端化。从卖得更多,到卖得更贵,才能支撑企业的销售额提升。品类的消费数量,基本上已经见顶了。关于线上电商,对线下经销商来说,就是销量抢夺的对手。2020年前后的经销商,如果还能活下来、活得好,还能有增长20%、甚至50%的增长,真的,非常了不起了。因为2020年前后的商贸流通生意,基本上就是存量竞争的生意。2020年前后的经销商,我总结三个特征:**资金型生意****专业型生意****公司型生意** 今天想认识某个品牌,太简单了,但是品牌凭什么让你做?你是否有钱,你是否专业,你是否有团队,这是一个品牌在当下选择一个经销商的基本筛选指标。行业竞争越来越激烈,对经销商生意的要求自然是越来越高的。你有资源不行,你得有钱;你有关系还不行,你还得懂市场推广。个体生意做不大,公司化生意才能持续往前走!2000年的经销商跟2020年的经销商,二十年的演化和迭代,已经完全变了。**经销商生意的核心:成本和效率** 为什么要讲上述变化?核心想表达的是,今天的经销商生意跟以往完全不一样了,对老一批经销商老板来说,要用全新的视角来看待今天的经销商生意。销售渠道越来越多,门店贸易条款越来越苛刻,品牌增长的指标压力没有降,店内同类品牌在陈列抢占上越来越胶着。面对这一系列的变化和挑战,经销商需要一种全新的经营思维思考生意的发展。回归底层,我们拆解经销商的生意。经销商之所以存在是因为商品传递的效率,如下图。
如果没有经销商,三个品牌商将各自的商品传递到门店,至少需要9次;而正是因为有经销商的存在,商品传递只需要6次。因此,经销商所承担的价值是将仓配物流、交易订单、商品推广、资金垫付,集于一身。通过更低的成本和更高的效率,将海量商品传递到门店。
过去2000年的经销商,夫妻档创业,数百平的仓库,几辆三轮车,经销代理两三个品牌,依靠减配带来商品传递的低成本和高效率。现在2020年的经销商,公司制经营,数千平的仓库,十几辆物流车,经销代理数十个品牌,依靠规模带来商品传递的低成本和高效率。
此前,我一直说,**经销商没有创造价值,只有传递价值。商品传递的生意,就不可能有小而美,或小而强的经销商,只有规模效应。** 虽然经销商经营着不同品类、在不同区域、不同渠道,但有统一的趋势:做大商!回顾过去10年销量增长的经销商,抛开产品创新、渠道变化,很多时候是因为这个经销商抢了本是其他经销商的销量。增长的背后是销量的抢夺。抓到好的品牌,覆盖好的门店,只是动作,真正内因是你抢了别人的销量。**线下的市场是一个「剩者为王」的市场。**
既然是「剩者为王」,到底哪些经销商能剩下呢?结合过往新经销与近300位经销商的交流调研,我们也设定了一条年销售额基准线,便于经销商理解自身生意所处的阶段。**县级100万人口,0.5亿销售体量****地级200万人口,0.8亿销售体量****地级500万人口,1.0亿销售体量** 虽然一个年销售额体量大小,很难做出什么精准的判断和结论。但站在全国的视角,我们希望有一个类似的**“北极星指标”** ,方便我们更快捷、更高效的评估经销商的发展。因此,我们选择「独立自主分销」下的年销售体量作为评估指标。我们认为,在不同区域对应销售体量的经销商,未来才有可能真正进入下一个十年。因为只有这些经销商才能面对未来市场更多的挑战。渠道越来越多元,需求越来越个性,经营成本越来越高。大商才能抵御风险,把握机遇。**总 结** 看到这里,不少经销商老板会疑惑,那我们怎么才能做大商呢?做大商是经营的结果,走向大商的过程牵涉到内部的组织管理、外部的业务管理等等。事实上,每一位经销商走往大商的路径都不太一样,跟自身的资源禀赋有关,跟经营的品类有关,跟现有经销的模式有关,甚至也跟所处城市的零售环境有关。路径不太一样,如何成为大商?我们认为最有效的方式便是**学习、交流、研讨。** 当你在面对生意困惑时,向内求,永远不会找到答案,反而会陷入内卷中;向外求,看外界优秀大商的思考逻辑,才能真正找到自己想要的答案。如果你的生意面临挑战,一直在原地打转,欢迎加入「经销商会员俱乐部」,抓住先机、降本增量,在这里,你可以找到合适的学习对象和路径参考。如果你在自己的区域做得非常出色,在经营管理方面有自己的心得,我们更加欢迎您的加入,与高手同行,相互学习共同进步,成为快消商贸行业的未来引领者!8月3日,本周四,我们第4期会员俱乐部内部经销商老板分享会开始,将由湖北全洁来商贸总经理刘芬总为各位经销商老板分享,有兴趣的经销商朋友也不要错过。为了保证「经销商会员俱乐部」的纯粹性、专属性,当前阶段仅限经销商老板参加,其他角色暂不开放,诚挚邀请你的加入。
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