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title: "“等死”或者“找死”，厂商还有别的选择吗？"
description: "1 “找死”与“等死”,为什么有人总陷入两难选择? “做......是找死,不做......是等死”模式已经成为近15年来一些营销人的标配用语,比如“做终端是找死,不做终端是等死。”“做KA是找死,不做是等死。”“做电商是找死,不做电商是等死。” 营销上的重大变革,很快就会出现“找死”与“等死”的现象。 当然,“找死”倒不一定,“等死”是肯定的。“向死而生”……"
author: "刘春雄"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2016-12-01"
language: "zh-CN"
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# “等死”或者“找死”，厂商还有别的选择吗？

> 1 “找死”与“等死”,为什么有人总陷入两难选择? “做......是找死,不做......是等死”模式已经成为近15年来一些营销人的标配用语,比如“做终端是找死,不做终端是等死。”“做KA是找死,不做是等死。”“做电商是找死,不做电商是等死。” 营销上的重大变革,很快就会出现“找死”与“等死”的现象。 当然,“找死”倒不一定,“等死”是肯定的。“向死而生”……

1
**“找死”与“等死”,为什么有人总陷入两难选择?**
“做......是找死,不做......是等死”模式已经成为近15年来一些营销人的标配用语,比如“做终端是找死,不做终端是等死。”“做KA是找死,不做是等死。”“做电商是找死,不做电商是等死。”
营销上的重大变革,很快就会出现“找死”与“等死”的现象。
当然,“找死”倒不一定,“等死”是肯定的。“向死而生”的“找死”,是容易找到出路的,“等死”倒真的是死路一条。
这样的事情多了,我们不仅要问:为什么总会陷入这种两难选择呢,营销变革真的是一个悖论吗?能不能从两难选择中找到出路呢?
其实,“找死”与“等死”是简单思维的结果,是直线思维的结果。难道营销真的简单到思维不拐弯就能做好吗?肯定没那么简单。
2
**创新红利没了,跟随的结果一定是两难**
但凡创新,初期一定是有红利的。当然,伴随红利的,一定是高风险。
每一轮营销创新,都会有新企业脱颖而出,这就是创新红利的结果。
那些陷入“找死”与“等死”两难选择的,一定是在红利消失后才成为晚期追随者。
以KA为例。KA进入中国时,冷柜是标配。但是,那时多数企业不愿进入KA,因为KA与通路的毛利率差别很大,在很多人眼里,KA扰乱了通路的价格体系。于是,最初KA的冷柜很多是空档的。思念和雨润当时规模并不大,但率先进入了KA的冷柜,并伴随着KA迅速做大了。
当首批进入KA的企业做大后,很多跟随者就竞相进入,于是KA就要收费了,收费越来越高,必然造成两难选择:进KA是找死(没利润),不进KA是等死(没销量)。
电商出现后,同样如此。早期做电商的都是小户,大企业是不愿意做的。等到大企业都在做时,电商流量已经非常昂贵了。此时,到底做不做呢?
说白了,之所以有“找死”与“等死”之说,其实是做晚了。做晚了,还不得不做,就只有不计代价,不计成本地去做。最后在销量与利润这两个指标之间只能达到一个指标:要么没销量,等死;要么没利润,找死。
3
**一套体系想通吃,结果必然是两难**
创新有红利,难道有些人那么傻,有红利都不要?
其实,任何创新都是“创造性破坏”,是双刃剑。
创新一方面有红利,但任何创新的东西,初期都很弱小,对于有巨大存量的企业,瞧不上很正常。同时,一个创新的东西,往往又有巨大的破坏性。比如,KA的价格体系不同于通路,电商的价格体系不同于线下。价格体系不一样,必然导致冲突。冲突就意味着有保有舍。
舍新保旧,还是舍大保小?这是有矛盾的,新的小,旧的大,这就是冲突,就是两难。
创新的破坏性意味着:如果有存量,那么存量就是巨大的创新障碍。比如,一个传统企业,如果做电商,就意味着存量的毛利会下降。如果销量没上升,毛利先下降了,这是很难接受的。
那么,我们要问:为什么一定要用一套体系做两件不同的事呢?KA的出现,很多企业有了“通路产品”和“KA产品”的区分;电商的出现,很多企业有了“线下产品”和“电商产品”的区分。
想用同一套体系通吃,既做传统又做创新,当然要陷入两难选择啊!
4
**想改造人,千万别那么想**
孩子1岁就会说话,上学学了十多年英语,为什么口语还说不出口?
排异是人的本能,也很容易成为一个群体的本能。当创新的东西出现时,排异很正常。
人有左撇子,有右撇子,但“双枪老太婆”那样的人可能只是传说。但是,在对待营销新事物的时候,管理层经常希望员工是“双枪老太婆”。
一种营销方法掌握得越熟练,导入新体系就越难。越难的事是改变集体习惯。
对于营销新体系的出现,多数企业最后不得已的办法是成立新的机构,比如通路队伍与KA的分离,电商与线下的分离。
5
**解决“找死”与“等死”的问题**
营销创新很多,不是所有的创新都会陷入“找死”与“等死”的两难选择。如果出现这种情况,一定是代表未来趋势的营销创新,参与太晚了,而且还不得不参与。
在“找死”与“等死”之间找到出路,需要做好以下几件事:
**一是判断营销创新的影响到底有多大。** 营销创新有两种:一种是趋势性的创新,这是可以预测的,比如重心下沉,既然“市代”能代替“省代”,那么“县代”代替“市代”就是必然的。发达国家的KA,进入中国是必然的。这是趋势性的,可以预测,根本不必怀疑。只要发生,立即反应;第二种是突变性的,如电商的出现,没有历史轨迹可循。但C2C(淘宝)成功了,B2C(天猫)就是可以预测的。
有些创新,对传统体系的破坏性不大。越是破坏性大的营销创新,未来替代传统的可能性越大,越是要认真对待。但是,正因为破坏性大,所以有些企业千方百计地延迟参与,最后必然陷入两难选择。
**二是双轨制。** 如果营销创新对传统破坏性较大,那么就既要保护存量,又要创造增量。比较好的办法就是双轨制。用传统体系做存量,用新体系做增量。当然,两个体系之间肯定会有影响,但两套体系会把影响最小化。
也许等到新体系成熟后,再与老体系合并,初期也一定要有两套体系。这就是“分与合”的道理。“分”是为了培养新体系,“合”是为了降低成本。
**三是新队伍。** 改造一支队伍,难度远大于培养一支新队伍。两支队伍,看似增加了成本,实则提高了效率。
营销变革,结果是改造人,但过程一定不是改造人。因为改造人太难了。
比较好的做法是三段论:
第一步,先成立新队伍,老人用传统方法,新人用新方法;
第二步,让新队伍逐步同化老队伍,同化的力量远超改造的力量;
第三,让剩下的人,要么自动改造,要么离开队伍。
“找死”与“等死”本身并不矛盾,但被很多人做成了矛盾。这就如同很多人没有选择,是因为被逼到了墙角,问题其实应该是为什么被逼到墙角。
解决“找死”与“等死”的问题,不在两者本身,而在于出现“找死”和“等死”的选择前,就把问题消灭了。
**文来源:刘老师论坛**
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