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title: "科特勒咨询集团全球合伙人曹虎：溢出-中国品牌出海的增长战略"
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author: "曹虎"
publisher: "新经销"
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published: "2024-09-03"
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# 科特勒咨询集团全球合伙人曹虎：溢出-中国品牌出海的增长战略

> 过去几年,谈到出海,只是少数企业在尝试,但是在今天,无论是主动还是被迫,出海已经成熟中国企业的共识。 中国企业的出海,已经成为一个独立性命题话题,越多越多的企业开始走出国门,看向世界。 2024年8月22日,在第六届中国快消品大会的“出海沙龙研讨会”上,科特勒咨询集团(KMG)全球合伙人、大中华区及新加坡CEO 曹虎作为嘉宾出席,发表以《溢出-中国品牌出海的……

过去几年,谈到出海,只是少数企业在尝试,但是在今天,无论是主动还是被迫,出海已经成熟中国企业的共识。
中国企业的出海,已经成为一个独立性命题话题,越多越多的企业开始走出国门,看向世界。
2024年8月22日,在第六届中国快消品大会的“出海沙龙研讨会”上,科特勒咨询集团(KMG)全球合伙人、大中华区及新加坡CEO 曹虎作为嘉宾出席,发表以《溢出-中国品牌出海的增长战略》为主题的重磅演讲。
新经销特将曹虎先生精彩的演讲部分整理成文,以飨读者(部分有删减)。
**从“走出去”到“出海”******
今天的中国企业出海面临着与过去跨国公司所经历的经济周期、总体市场、贸易环境和社会文化趋势截然不同的挑战,特别重要的是技术底座的根本性不同。
中国企业出海是一个独立而重大的话题,既波澜壮阔又充满大量的案例可供深入探讨。虽然我们说“出海”这个词是新词,但这件事一直在进行。
出海最早叫“走出去”,那个时候主要是央国企,带资出口,在全球进行能源产能布局。无论是三一重工、华为、中建都是“走出去”,承担了某种经济和地缘政治的考量。
今天我们所说的“出海”,有一个最大的特点,**参****与出海企业的形态、规模是空前****的****多样化****,****许多企业不再需要依赖传统的海外分销网络或是全球范围内的生产能力。******
现在,许多位于不同产业带的企业,比如义乌、佛山、杭州和宁波等地的企业,借助跨境电商、平台电商、社交电商以及内容电商等多种渠道,都可以实现某种程度上的出海。
今天的信息基础设施,像飞书、微信、TikTok,让中小企业具备了15、20年前只有跨国公司才具备的全球协同的信息分享和高效办公的机制。
**中国企业出海的动力******
日常用语中我们常将“出海”与“出口”混为一谈,但严格来说出海和出口有根本性区别。
出口是中国做了很多年,也是中国参与全球分工获得财富的根本性动力。因为全球分工之后,中国的供应链效率、生产效率最高,所以全球生产制造就在中国,然后把大部分制成品卖向全球。
这个就是过去WTO时代,即全球一体化市场和国际分工所带来的结果,这一时期我们通过出口创汇,催生了大量的出口企业。
在当今,中国企业有三大要素加速了其出海和出口的动力。
**1\. 汇率趋势******
出口利润=海外价格-(国内生产成本*汇率+关税)。在此模式下,当本币汇率走弱的时候,实际上是利好出口的。
而出海利润=海外价格-(海外生产成本/汇率),出海一大特征是,全部甚至部分增值环节,组装环节、服务环节、交付环节都在海外发生,这个时间结算是用海外成本结算的,这个时候本币汇率走弱,实际上对出海是不利的。
**2\. 成本驱动******
除了在盈利模式、汇率变化影响之外,国内外生产成本的差异,尤其是人工成本的不同也对出海有着重要影响。
同时要融入当地市场的生产、组装、增值、服务、交付的能力。而出口更多是制成品在流通环节对企业参与价值链环节以及能力提出了不同的要求。
**3\. 政策**
国内对于产业政策采取腾笼换鸟,对很多产业采取挤出,但是有些国家对某些产业很欢迎,比如说电镀、轮胎、纺织,导致全球性的游牧。
今天,中国企业的出海不仅是为了应对产能过剩,寻找全球市场来消化过剩产能。
更重要的是,中国拥有先进的生产力、优质的企业以及充满创新精神的年轻企业家,他们的出色经营能力和积极发展全球化的雄心正在向外溢出。
这不仅仅是关于产能过剩的问题,事实上,中国有许多经营非常出色的企业,它们走向全球是一个自然发展的过程。
纵观全球,如果观察一个国家排名前500的企业以及各行业内排名前20的企业,会发现日本和美国这些企业的海外收入占比都超过70%,即使是印度也达到了24%。
但是中国只有印度的一半不到,从这个角度来看,中国作为人口最多的生产大国,国际化比例是很低的。
再就是中国头部企业以及行业龙头企业的海外收入占总收入的比例也是偏低的。
国内做的不错一些企业海外收入比例就占到30%左右。但是日本的海外企业的收入占比达到50%。
中国企业出海和国际化水平,还是比较低的。未来的增值空间非常大。即便拉到全球平均水平,中国依然有巨大的空间。
**所以出海不是向外倾销产能,而是中国企业经营水平达到一定程度,中国的全球影响达到一定程度,企业经营地理区域扩张的一种自然需求。******
**全球供应链多链化趋势发展******
当前出海的一个显著特征是,全球地缘政治、产源经济被驱动。地缘政治对我们产生了很大的影响,直接表现在全球贸易安排的重构上。
过去中国受惠最大的就是全球一体化市场(WTO),这让中国的高效产品能够顺利地销往全球,并且贸易摩擦很小。
目前地缘政治导致全球形成多个多边贸易约定,中国有RCEP,北美洲有美墨加自由贸易区,还有TPP。过去是一个全球统一市场,今天变成了一个“马赛克”市场。
这就意味着,不同贸易的约定,对原产国认定、关税、准入都有非常严格的要求。
过去,为了追求最低的生产成本和高效的供应链管理,全球生产往往会集中在中国这样的国家。
现在情况发生了变化,过去的单一供应链模式已经不再适用。
**当前,不仅要考虑供应链的效率,还要兼顾供应链****的****安全性、敏捷性和共创性****。**
此外,众多的供应链成员,包括一级供应商(TL1)和二级供应商(TL2)都能够聚集在一个协作的空间内,促进创新和协作,这就出现了供应链的多链化趋势。
做出海,国家战略至关重要。**首先需要确定的是进入哪些国家,具体来说,哪些是首要进入的市场,哪些是核心市场,哪些又是战略市场。**
有时候进入某个市场并不一定是为了立即获得高额销售,而是为了提升品牌势能,并满足该市场的产品规范和准入要求。
**其次,还需识别哪些是机会性市场,即目前可能规模不大,但拥有年轻的人口结构、高速的城市化进程和互联网的高渗透率。** 例如印尼和中东、海湾六国,这些市场的成长率很高。
以三个区域为例,新加坡属于出海必争之地,它是全球加入贸易协定最多的国家,也被叫做全球化2.0的旋转门。
印尼作为东盟的中心也是非常重要的,因为其人口最多、经济总量最大、成长最快;中东属于欧美大牌的线下市场,进入线下就有很大的困难,线上有机会,但问题在于物流成本比较高。
中东市场人均可支配收入高,而产品端又供应不足,中国企业是很有机会的。
每个企业都需要有自己的一套国家地图,根据需要来优选分类国家策略。没有统一的出海战略,只有一个本地的国家战略。
**出海的渠道能力******
企业思考系统化出海,必须要构建一个框架,帮助引导、思考、归集获得的零碎的信息和实践。
因此我们总结了4R+1P的框架,在国家战略层面,出海模式是代理本地化运营、并购以及国家的选择。
在终端层面要解决所有企业面临四个问题:
**1\. 区域市场如何识别潜客;**
**2\. 如何构建产品,实现顾客和产品的匹配;**
**3\. 如何构建当地经销商、终端、合作伙伴的关系;**
**4\. 如何持续实现复购。**
对企业而言,进海外渠道基本上要经历六种渠道业态。
**渠道1.0:** 出口商、贸易商形式。工厂大量的外贸订单通常来自贸易商,批发商采购并下订单,同时设定指标。
在这个过程中,我们并不知道最终将产品销售给谁。这是最基础的模式,主要解决的是产能问题,属于批发性质的业务。
**渠道2.0:** 出现了像阿里国际、亚马逊这样的初代平台级电商。
**渠道3.0:** 垂直电商,比如说像Wayfari、Etsy、Chewy、Petco,分别覆盖了家居、宠物、女装、艺术品等,很多中国企业在这个领域,加深了人群渗透和产品多样化。
**渠道4.0:** 独立站。独立站对于构建品牌、获得顾客数据非常重要,通过独立站,企业可以讲述品牌故事,展示品牌组合和产品陈列,同时展示品牌文化,品牌理念,生活方式。
还有新型内容电商,比如说TikTok,以及社交电商Temu,都是新型的渠道,它让我们品牌打造和大量长尾产品有机会触达新一代国内的阿尔法时代和Z世代。
**渠道5.0:** 进入线下市场。当企业在线上达到一定的发展水平后,便会开始拓展线下市场。
对于美国市场而言,超过75%的GMV(总交易额)来源于线下,因此可以说美国本质上是一个以线下为主的市场,其物流和仓储系统都是围绕线下销售建立的。
比如像线下NKA、沃尔玛、Chewy、Bestbuy,还有线下区域连锁店,Publix、Stop&shop、Loblaws、HEB等。
**渠道6.0:** 线上线下全渠道融合。这就是我们真实的企业如何从跨境电商逐步发展成为真正的国际品牌的过程。
像创想三维和安克创新等企业,都已经完整地经历了这一路径,从而真正成为了国际品牌。
过去中国企业善于卖货,善于PK产品指标,这叫爆品逻辑。但**要****做成国际品牌,打造多品牌、多品类,必须要学会讲述品牌代表什么,品牌如何****带来****增值,讲述品牌故事。******
**写在最后
中国企业出海,一方面要学会在全球分工中充分发挥国家优势,即极致的供应链效率转化成个体企业优势。
同时,不仅仅要成为一个追求超高速经济利润增长的赚钱机器,还要融入本地。
企业不仅要追求成为众人瞩目的独角兽,实现十倍的增长,更应该致力于成为融入当地并造福当地社区的企业,以一种可持续的最小必要增长速度发展,成为“小而美”的斑马型企业。
**实际上,成为独角兽只是少数企业的目标,而斑马型企业则更符合绝大多数企业的目标和能力。**
菲利普·科特勒曾说:“论及未来时,有三种人:一种是创造未来的人,一种是顺应未来的人,一种是浑然不知已经发生了什么的人。”
出海对中国企业来说,不再是锦上添花,可有可无的选项,它变成必选项,变成既重要又紧急的事情。
在全球地缘政治、经济分工和供应链重构的过程中,留给企业的机会窗口通常是三到五年。
这并不是说三五年后就不允许出海了,而是指在这个调整期结束后,进入市场的成本将会大幅上升。
**因此,****希望****大家不仅要考虑出海,更要切实加快行动,构建自己的出海战略,并提升相应的组织能力。**
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