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title: "硬折扣没有秘密"
description: "“硬折扣”是个直译词,译自hard discount,是零售学科领域,为了方便阐述一种区别于soft discount(软折扣)的零售模式,而提出的概念。 看字面意思都不好理解。 简单说区别在于,soft discount是折扣化运营零售模式,通过大量运营动作把产品卖便宜,比如售卖临期品,捆绑销售打折,特价品引流等等... Hard discount是通过缩……"
author: "张狗子"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2024-04-18"
language: "zh-CN"
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# 硬折扣没有秘密

> “硬折扣”是个直译词,译自hard discount,是零售学科领域,为了方便阐述一种区别于soft discount(软折扣)的零售模式,而提出的概念。 看字面意思都不好理解。 简单说区别在于,soft discount是折扣化运营零售模式,通过大量运营动作把产品卖便宜,比如售卖临期品,捆绑销售打折,特价品引流等等... Hard discount是通过缩……

“硬折扣”是个直译词,译自hard discount,是零售学科领域,为了方便阐述一种区别于soft discount(软折扣)的零售模式,而提出的概念。
看字面意思都不好理解。
简单说区别在于,**soft discount是折扣化运营零售模式,通过大量运营动作把产品卖便宜,比如售卖临期品,捆绑销售打折,特价品引流等等...**
**Hard discount是通过缩减不必要的开支(显性成本)和动作(隐性成本),直接把产品卖底价。**
从1946年Karl Albrechtht和Theo Albrecht接手自家郊区小商店Karl Albrecht算起,硬折扣模式问世已经有78个年头。
从1962年Karl Albrecht改名为ALDI(Albrecht Discount)算起,硬折扣模式系统化运营已经有62个年头。
坦白说,一个存在了六七十年的商业模式,已经被不知道多少从业者/学者剖析研究学习,效仿成功者也比比皆是。
**硬折扣早已没有什么秘密可言。**
ALDI和个别它的效仿者们,摘自《聊聊近两年,“硬”不起来的硬折扣超市》
只是这种零售模式传入中国的时间大约在2017年,所以直到这两年才慢慢被国内一些从业者所熟悉。
如果想要了解更多硬折扣的,也还有土耳其BIM和墨西哥Tiendas 3B这两家上市公司的公开资料可以自行查阅。
这次来聊点别的,聊聊硬折扣国内发展的阻力在哪里。
注:无论是零食这种单品类折扣,还是超市这种全品类折扣,遇到的问题都一样。无非因为自身模式所能撬动的资金杠杆不一样,导致跨过每个阶段阻力的难度和构建起来的壁垒有差异。
先说结论,**随着硬折扣模式发展时间的推进,大概阻力能概括为三个阶段:**
**1)行业公敌(产业链阻力);2)友商同行互卷(零售端阻力);3)产品能力构建(自身局限阻力)。**
注:这三个阶段的阻力,可能会叠加发生,可能会错开发生,没有非常严格的时间和阶段划分。
硬折扣本身是一种零售模式,零售的根本在于解决流通效率问题,而度量流通效率的一种方式就是看产品加倍率。
本质来说,**硬折扣就是把产品加倍率在流通环节打到理论极限值的硬核玩法。**
以食品饮料举例,按照以往的经销模式来说,一件商品从品牌端出货,通过经销商分发,到最终零售端,加倍率往往在2x(服装、化妆品由于商品流通属性问题,甚至更高)。
硬折扣直接把**不合理品牌溢价、中间多级经销环节(注意,不是所有经销环节)、终端各种冗余费用全部消灭,** 直接加倍率往1.3x去打,狠一点的甚至干到1.2x。
以食品饮料为例,流通加倍率的差别,摘自《聊聊这两年硬不起来的硬折扣超市》
这就遇到了第一阶段的阻力,**动产业链参与者的蛋糕,四处为敌。**
本来每个环节赚钱都赚的好好的,硬折扣一来折腾,绝大部分(但不是全部)品牌方、经销商、渠道友商利益受损,有些甚至因此被行业出清,断了很多人财路。
**动了产业链条,就意味着和所有环节的玩家对着干。**
可想而知有多少人不愿意硬折扣模式能好好发展,品牌方断货、经销商举报、零售友商围攻的事,过去一年比比皆是。
就好比19世纪的伦敦,汽车的问世,威胁到了当初主导城市交通的整个马车行业,从而引发了全行业的大规模抵制。
**历来创新的商业化落地,总需要有个适应过程。**
好在真正有效的创新,还是抓住了事物的关键要素,消费者是用钱投票的,这个大环境下,确实有被实惠到,所以行业得以在重重阻力中发展。
突破这个阶段阻力的方式说难也不难,**用规模说话,渠道规模带来绝对话语权。**
当一个区域市场,折扣系统的零售渗透率足够高之后,产业链会发生非常有意思的态度转变。
渠道友商、经销商发现不被迫变革不行了,开始尝试各种零批化,供货联盟...品牌方发现不想办法合作不行了,维护价盘开始出差异化、定制产品,甚至开放代工,产业链阻力也就没了。
眼看折扣零食已经走过了这个阶段,接下来折扣超市普遍会面临同样的问题,绕不过去。
注:但全品类的折扣超市因为货盘复杂度问题,想要突破这个阶段的阻力,难度比垂直品类的折扣零食会更高,自然花的时间也会更久。
跨过这层阻力,**一个折扣系统才算是有了真正稳定的生意基本盘,** 当然更多问题也就接踵而至。
也是第二个阶段非常现实的问题,**友商之间的正面互卷,无穷无尽的卷。**
中国历来商业竞争环境都相对恶劣,一个生意赚钱,很快就会吸引一批人蜂拥而至。
好处是能很快催生一个新产业链条成熟,坏处是催熟意味着过程中有很多过度卷的竞争,以及相应的资源损耗。
以折扣零食去年发生的真实情况举例,一个路口,面对面开店,相互抢生意。从选址位置、货盘价格到门店运营,全方面的竞争卷。
注:甚至发动了价格战恶性竞争,虽然谁也打不死谁,但之前确实打的异常惨烈,好在国家监管总局已经出面,调停了这件事。
某区域,面对面竞争的好想来和赵一鸣&某区域,面对面竞争的条马批发部和谊品批发部
拿过程来说,这种竞争卷是真的辛苦,**不像茶饮这种高毛利生意,一条街开5家奶茶店各自活的都还算滋润,硬折扣生意的低毛利,注定要从各种细节里抠利润出来。**
抠到什么程度?举个例子,抠到要考虑货架上商品怎么摆放,才能在装货理货层面更节省人力、时间...
且这不光是新玩家之间的卷,连带着原本的行业老玩家也被迫转型加入,自砍一刀开始折扣化转型。
但辩证看,**这种竞争卷,整体来说还是利大于弊。**
首先,证明门店在面对面竞争的情况下还有钱可赚(不然也犯不着这种局面,毕竟大家都是出来做生意的,不是出来比生死的),市场容量没有那么窄,只是首店的红利很快就没了。
其次,通过这种卷,激活了鲶鱼效应,把从业者平均业务能力全方位给带了起来,为了生存,很多玩家开始思考“零食+”、新模式甚至是供应链效率,催生行业自我迭代能力;
再次,竞争带来高流量行业关注度,借势把硬折扣概念在业内传播,从而加速覆盖更多消费者,带来更多普惠。
**一边快速发展开店圈地,一边面临友商脸贴脸竞争。** 这就是硬折扣行业当下发展的真实写照。
坦白说,这对任何一个零售企业来说,整个的组织发展配称都提出了非常高的要求。
但这么熬上几年,能最后活下来的硬折扣系统,那也是具备了相当竞争力和生意壁垒了。
苦日子熬出头,那接下来势必都会考虑怎么过好日子。
也就进一步,面临一个更具挑战的发展阻力:从零售布局跨到自有商品,能力的延展。
硬折扣系统构建了自有渠道,离消费者那么近,那么了解消费者,能看到很多产品创新机会,不做自有商品填补商业空白,属实可惜。
且常规的零售生意,净利水平常年维持在2-3%,通过自有商品开发提升利润率,也是被验证成功的路径。
**所以硬折扣系统介入自有商品的开发,只是个时间问题。**
但意愿是一回事,能力是另一回事。
最大的难点就在于克服思维模式差异,零售追求的是效率,产品追求的是满足用户需求。
效率讲究的是成本最优解,抠细节,花小钱办大事;满足用户需求讲究的是极致体验,不惜花大钱去优化产品细节,追求有限条件下的极致,**两者有天然的矛盾属性。**
所以零售企业想要在原有业务框架的基础上生长出产品能力,实属不易。
坦白说,**这两件事有一件能做到极致,都已经是非常优秀的公司,如果都能做成功,那大概率是卓越的公司。**
参考耳熟能详的几家硬折扣巨头,Aldi自有品牌占比>80%,Lidi自有品牌占比>80%,Trade Joe’s自有品牌占比>80%...
只是目前,中国硬折扣企业都尚未发展到这个阶段,所以也不知道能给市场交出什么样的答案。
但可以预见,**硬折扣系统发力自有商品的时间点将不会很远。**
不难想象,那时候的快消品行业又会引来一次重大的变化。因为这不光对折扣零售商来说是挑战,对品牌商来说也是巨大的挑战。
突然会发现,在坚持品牌道路上发展了那么多年,突然发现自己下游的零售终端也要开始和自己抢货架生意。
怎么共生共创,是需要适应的。
但有一点不用质疑,**硬折扣化的序幕已经在国内零售行业拉开,产业改造趋势不可逆,该面对的问题和阻力都会遇见。**
如何采准节奏,在每个阶段聚焦解决每个阶段的关键问题,是硬折扣企业落地最需要关注的。


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