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title: "现代渠道店内，同品类生意份额抢占方法论"
description: "编者按: 线下客流不断降低,已成为不争的事实。但这并不是说线下渠道不再重要,或者可以减少关注和投入。相比拥抱层出不穷的新零售业态,守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键,如何守住?只有精耕细作,通过专业化的管理,提量增效。 为此,新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户(KA)管理实战》系列内容,期望能在“乱市……"
author: "曹扬Geoffrey Cao"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2022-10-10"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E7%8E%B0%E4%BB%A3%E6%B8%A0%E9%81%93%E5%BA%97%E5%86%85-%E5%90%8C%E5%93%81%E7%B1%BB%E7%94%9F%E6%84%8F%E4%BB%BD%E9%A2%9D%E6%8A%A2%E5%8D%A0%E6%96%B9%E6%B3%95%E8%AE%BA-d7a1da41/"
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# 现代渠道店内，同品类生意份额抢占方法论

> 编者按: 线下客流不断降低,已成为不争的事实。但这并不是说线下渠道不再重要,或者可以减少关注和投入。相比拥抱层出不穷的新零售业态,守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键,如何守住?只有精耕细作,通过专业化的管理,提量增效。 为此,新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户(KA)管理实战》系列内容,期望能在“乱市……

**编者按:** 线下客流不断降低,已成为不争的事实。但这并不是说线下渠道不再重要,或者可以减少关注和投入。相比拥抱层出不穷的新零售业态,守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键,如何守住?只有精耕细作,通过专业化的管理,提量增效。
为此,**新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户(KA)管理实战》系列内容,期望能在“乱市”中为一线渠道管理者提供经营线下重点客户的完整方法论。** 本系列合计约20期,本期为第十二期,如下。
本期我们讲如何抢占门店同类生意份额。您将深度了解以下三个方面:
1\. 客户经理和KA业代不重视份额的原因
2\. 抢占份额的一般性操作方法
3\. 提升份额必须关注的3个关键点**01** 这些年我问过很多客户经理和KA业代:什么是好的门店业绩?他们大多数人的回答,首先提到销量目标达成,销量好就是好业绩,如果你再追问,会提到门店执行,他们往往不认为好的门店业绩包括门店生意份额。这里讲的生意份额,是指在现代渠道的一个门店同品类中,企业产品销售额的占比,叫做该企业在门店某品类的生意份额,门店里面所有产品归属的企业,都有自己的生意份额。如果将所有零售商店的生意份额汇总起来就叫市场份额。我们继续讲客户经理和KA业代,虽然他们心目中门店业绩不包含生意份额,可是在他们的促销申请中,明明写着为了争夺市场份额,特申请低价促销......这是一个非常有趣的现象,看似矛盾但普遍存在!所以,很多人不是不重视份额,而是用份额为手段以达成销量目标!更有甚者,把份额当作借口来申请低价,完成任务,只为拿到奖金!例如,A品牌和B品牌在同品类中是竞争对手,A的份额排名第一,B排名第二。你会发现在A的客户经理申请促销时,一定打着B做低价促销的旗号,声称造成自己产品卖不动了,B的低价“全面铺开”“来势汹汹”为了不丢市场份额,所以申请低价。同样B的客户经理在做同样的事情,大意是,A的特价“全面铺开”“来势汹汹”为了不丢市场份额......价格战最后打成混战,谁也记不清哪一方先挑起争端,只记得上次竞品做了低价,所以我才低价。时间一长,除了确实有竞品真在抢夺份额的现象,我们还发现了另外两种情况:1\. 确实有个别门店的A或者B在做特价,有些是为了处理临期产品,有些是客户行为,只是没有通知企业。但客户经理传回的消息,让管理层感觉到竞品在整个市场都在行动。注意,包括A和B都有这种经历。2\. 终于有一天,从竞品投诚过来的兄弟说了实话,你们一直在做低价,所以我们被迫跟的......天呐!我们没做低价,是你们做了,我们才做的呀!最后才明白,有些价格促销不是高层主动发起的啊!
## 为什么会这样?
**1\. 从设定考核指标看** 这跟企业对销售团队只考核销量有关,或者主要考核销量。而销量目标直接跟奖金考核挂钩。如果销售团队能达成销售目标,就能拿到奖金,他们自然不会关注门店的生意份额。在销售团队看来完成销量是他们的天职,已经刻在了每个人的DNA中,市场份额是市场部的事情,是老板的事情,总之是公司的事情。**2\. 从制定销售目标看** 企业在制定增长目标的时候,从一个市场的市场份额角度,设定了一个增速,进而拆分到销售团队,再从销售团队拆分到每个人的销售目标。但是,在每个客户中赢得份额有不同的增长要求,这与企业“派发”的增速目标可能是一致的,还有一种可能是冲突的,即目标增长低于赢得份额需要的增长率。例如,A品牌从总目标拆分到部门18%,再给客户经理张三设定的增长目标是20%,但竞品B在门店的增长是25%,即使张三达成并超过目标,甚至达到23%,在份额上是被竞品B抢占了,就是丢了份额。在现代渠道,如果有条件拿到POS数据,可以通过数据分析来修正公司的目标20%,设定为26%,超过B品牌的25%,这样才能真正抢占份额!为什么市场份额重要?这些道理很多人知道,**在快消品行业,有份额才有话语权,有了市场份额才叫赢,有了市场份额才有定价权,否则只能被动挨打。** 还有一个对销售团队很重要,从市场份额的高低,就能看到客户对待你的态度,如果你市场份额高,客户重视你,市场份额低,什么支持都不给你。因为客户要增长率,客户也要客户的市场份额,你增速高,客户自然喜欢。**02**
## **抢占****份额的一般性操作方法**
## **1\. 抢占门店生意份额的底层逻辑**
抢占份额就是提高销售额占比,提高销售占比就是你的增长速度要快过竞品。如果A品牌在门店的增长速度是20%,而B品牌是18%,则说明A品牌抢占了门店的生意份额。当现代渠道的客户,在设定年度目标的时候,除了公司必须达成的目标,你还需要参考POS数据来修正公司的目标,一般情况修正后的目标要高于公司设定的目标。所以,在重点客户管理体系中要求做好客户年度计划,其中的目标需要通过POS数据分析进行设定,还要与客户达成共识。跟上面讲的是相同的逻辑。理想状态是公司目标与客户目标一致,这需要很强的专业力,不是所有公司都能做到这一点。
## **2\. 先确定门店是赢还是输**
## **4\. 制定提升方案**
### **1)提高铺货率:** 在提升市场份额中,提高铺货率是非常重要的指标,例如,你在1000家门店的铺货率是40%,竞品的铺货率有80%,你根本抢不到份额,因为你的增长肯定不如竞品。只有100%铺货,加速周转才能赢得份额。
提高铺货率有两种方法:一种是本身客户系统就没有产品,这种情况下就必须要把货铺进去;另一种情况是客户系统里头有产品编码,但是经常断货,断货也会造成铺货率不好。
### **2)有力度的促销:** 为了抢占份额你要卖出比平时更多的商品,这就要刺激消费者买得更多,最好的方法当然是低价,低于平时的价格越多,消费者越容易拿取,从而达到快速提高销量的目的。
如果价格力度不够,消费者拿取率不高,就无法抢占份额,虽然价格低能获得销量,但同时也会损失企业的利润,这是老板不愿意看到的情况。这点我会在后面详细介绍。
### **3)提高陈列占比:** 陈列的多少跟周转的速度直接相关,陈列数量多周转自然加快。所以需要去关注你和竞品的陈列比例。如果你的陈列少,就需要增加陈列数量。
同样,增加陈列会增加资金的投入,也会影响到企业利润,尤其是在低价的基础上,又增加了陈列,双重投资将直接影响到企业的利润达成,但是必须承认提高陈列比例可以提升销量。
## **5\. 做好执行,查看数据**
在这个环节做好执行非常重要,如果没有执行,那么再好的计划都不能实现,也不能提高份额。做完执行以后,需要通过POS数据来验证份额是否有提高?还是继续下降?以便再做第2次份额提升行动。**03**
# **抢占份额必须关注的3个关键点**
这一条比前面两条都重要,操作难度也是最大的。其实,很多人都会做低价,简单讲投入费用,多花钱谁不会呢?但是要做到专业、控制、平衡,就非常困难了,接下来我给大家详细介绍。**1\. 注重专业,** 包括三个方面1)获得POS数据是重点,零售客户一般不愿意分享POS数据,如果没有POS数据,我们就不能正确评估输还是赢。实施执行计划后看不到结果。2)制定客户年度计划需要用POS数据来修订销量目标。前面讲过,客户的目标是通过公司目标分解得到的,真正的客户计划需要跟客户达成共识,现实中客户希望我们的增长率越高越好,而最重要的边界是,结合POS数据对目标进行修正。3)用POS数据找到真正的生意机会,即什么品类、哪个品牌、哪个包装有机会。抓住这些机会,这样可以针对性地制定计划,最后达到抢占份额的目的。总之,获得POS数据、定目标、分析POS数据都需要专业力。
**2.****控制** 控制在操作中最难,即控制门店范围和控制价格力度。有些门店我们是赢份额的,不需要再去抢份额,份额永远抢不完,制约因素就是费用成本。但是人性的弱点告诉我们如果所有门店都做低价,更容易完成月度目标。理性告诉我们,对竞品的低价需要做针对性应对确定哪些门店有低价,不要全面开战遍地开花,以打击竞争对手为名,行完成销量之实,这将损害企业的利润。另外,控制门店不从后门出去串货,影响其他渠道和客户,这个控制就更难了。抢夺份额需要有一个合理的价格力度,即份额增长不能违反客观规律,实际上份额的增长是一个缓慢和持续的过程。需要把重点客户管理体系中的每一个环节做好,持之以恒,才是抢夺份额的王道。一个月的份额提高很多不一定是好事,因为你到明年的这个月要还账的!例如9月你抢了2个百分点的份额,增长率达到了48%,明年同样在九月份你要再赢得份额,增长率要更高,销量目标会更高。请问公司还会给你低价支持吗?可能不一定了,明年这个月的奖金会泡汤了,你该怎么办呢?**3\. 平衡** 平衡包括两个方面,一个是平衡渠道,一个是平衡份额和利润。平衡渠道,指不能因为给了现代渠道客户低价引起其他渠道的愤怒,从而影响其他渠道进货,对公司造成不利影响,现在这类情况少了,更多的是被线上低价影响。平衡利润和份额,有了份额当然好,但如果是以牺牲利润为代价,这种份额的优势不可持续,一旦企业停止低价投入,得到的份额早晚被竞品抢走。企业也不能因为利润不要份额,份额减少会影响销量,最终还会有影响利润。
# **写在最后:**
##  文章开头我问什么是好的门店业绩?最好的门店业绩要看5项指标,就是利润、收入、市场份额、订单满足率、市场执行,5项指标一个不能少,才是好业绩!
## 重点客户管理体系里面的理念和方法可以帮助大家做到5项指标的均衡发展。
现实当中,我们总会遇到怪圈,从企业高层角度对利润、份额和销量都很重视,一旦把总目标拆解到个人身上的时候,就客观上忽略了份额的重要性。销售团队有些人利用公司对份额的重视,获得资源低价促销,从而达成个人的销售目标,对利润的考核又只对整体团队,确实需要提高精细化管理。**掌握提升份额的方法并不难,因为花钱买陈列、低价做促销,抢份额很容易做到,难就难在对专业、控制和平衡的把握。**
这种掌控能力需要从重点客户管理体系中获得,如果你有这方面的困惑,请长按添加企业微信号,备注“KA”,欢迎进入KA讨论群,大家一起讨论一下。
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