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title: "深阅读：《赢在顶层设计》精选"
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author: "高建华"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2014-05-11"
language: "zh-CN"
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# 深阅读：《赢在顶层设计》精选

> 比厂家更了解经销商 比经销商更懂内部管理 \----------------\--------\---- 领导风格:从“军事化管理”到“人性化管理” 改革开放之初,人们普遍没有市场经济的意识,更没有规则意识,每个人都是想干就干,不想干就不干,干好干坏一个样,大锅饭问题还没有彻底解决,人们的思想意识非常落后。面对很多没有受过太多教育,没有自觉性的农民工,很多企……

比厂家更了解经销商 比经销商更懂内部管理
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领导风格:从“军事化管理”到“人性化管理”
改革开放之初,人们普遍没有市场经济的意识,更没有规则意识,每个人都是想干就干,不想干就不干,干好干坏一个样,大锅饭问题还没有彻底解决,人们的思想意识非常落后。面对很多没有受过太多教育,没有自觉性的农民工,很多企业采用了军事化管理,居高临下地要求员工按照严格的制度办事,违者严惩。
记得1997年第一次去伊利做培训的时候,曾经到厂区参观,看到厂房外墙上有这样的口号:今天工作不努力,明天努力找工作。我当时非常震惊,心里想,怎么可以这样吓唬员工。后来了解多了就理解了,也认同了这些做法,因为那些蓝领工人都是临时工或季节工,人员流动频繁,如果没有严格的制度和约束就会乱套。后来,伊利和蒙牛的厂区里都有员工上下班的专用路线,所有人都必须沿着上下班的路线行走,不能随便走,这对培养蓝领员工的规则意识是非常有帮助的。
但是如果今天我们的企业还沿着这条老路走,用这套模式来管理知识型员工,就可能会失灵。尤其是随着受过高等教育的员工越来越多,企业家必须在思想上做出调整,在做法上进行转型,以适应时代及环境的变化。
前几年在企业界曾经流行过“向解放军学管理”,希望把军事化管理的手段和方法引入企业。但是,我们必须承认,军队与企业不一样,士兵的天职是服从,不应该有太多的想法,但是企业却不能要求员工无条件服从,而且要鼓励员工思考。一些提倡军事化管理的人认为:军令如山倒,军中无戏言,如果员工坚决服从领导指令,坚决执行企业既定方针和策略,并且在执行中注重配合,讲究协作,那么这个企业就具有超强的战斗力,就一定会攻无不克战无不胜。
这些理念表面上看是对的,但是仔细一琢磨就会发现有逻辑错误。
首先,军事化管理的前提是权力的高度集中,是假定拥有权力的人大公无私并具有过人的智慧,换句话说,这种思维假定指令是绝对正确的,假定领导的判断永远是对的。但这样的前提条件在企业里成立吗?
其次,员工不是士兵,他们有权力知道自己为什么要坚决执行,执行了对自己有什么好处,大家共同的利益是什么。必须经得起这三个“为什么”,经得起推敲。
再次,很多老板已经习惯了用压服,用强制,用逼迫等高压手段来解决问题,迫使别人就范,这种思想早就过时了,老板不能把员工当士兵,而是应当把员工当做伙伴。
士兵可以为了国家而献身,但是员工却不会为企业而献身,员工只会为了自己的利益而奋斗,两者有本质的区别。如果老板把军事化管理当做提升企业执行力的基础那就大错特错了,那样最多只会培养出一群服从命令的小绵羊,而且仅在短时间内有效。抬眼看看,有哪家实施军事化管理的公司,其员工满意度非常高,员工忠诚度非常高的?
可以说,执行力来自员工的主人翁精神,而主人翁精神来自员工利益与企业利益的一致性。海底捞之所以成功不是因为军事化管理,而是因为人性化管理,因为员工不是生活在真空状态,他们活在现实中,只有切实解决好员工关心的各种问题,员工才会全力以赴。
在饭桌上经常听到一些人这么讲:美国500家大公司的CEO很多都是西点军校毕业的,还有人说西点军校里挂着雷锋的画像。不知道哪个人做过调研,或在西点军校亲眼看见过?只要你对美国人的价值观有基本的了解,只要你对美国前500家大公司的CEO都是哪里毕业的做个调查,就不会这样以讹传讹。遗憾的是我们喜欢按照自己的想象去推理,编一些故事来安慰自己,给自己的做法找些理论依据,其实很多有关美国人的故事都是中国人编出来的。
很多人都听说过商场如战场,这句话也是有边界条件的,因为商场和战场有着本质的区别。军队在打仗时只要把对手战胜了,哪怕自己方面只剩下一个人也是胜利,但是商战却不同,打倒了一个敌人会冒出来第二个、第三个敌人,甚至是“鹬蚌相争渔翁得利”。军队要求严格的纪律,所以好的军队称为铁军,以代表纪律严明,整齐划一,但是企业却不一样。员工与老板之间是一种契约,是一种公平交易,所以为了让员工努力工作,必须尊重他们的个性,鼓励他们创新,让他们按照自己的意图去做事,这样才能调动员工的积极性。士兵不要问那么多为什么,听命令就对了,但是员工可以问为什么,而且必须问为什么,只有他们打心眼里认同了,才会发自内心地去执行。纪律性、执行力、团队精神从何而来?从认识的转变而来,一旦员工认识到严格的要求对自己有好处,可以提升自己的水平,他们就会严格要求自己,一旦他们知道只有帮了别人自己才能多赚钱,他们自然就会团队合作了。
在今天这样一个拜金主义流行、特权思想横行的时代,老板无法改变大环境,但是却可以营造小环境,让员工感受到温暖与关怀。你让员工快乐,员工让你舒服,你让员工增值,员工让你增效。老板和各级管理者要想方设法去激发员工的创新意识和潜能,引导员工不走别人走过的路,重奖那些给企业带来效益的创新。
追求物质生活享受是天经地义的,关键是君子爱财取之有道。如果大家都不追求物质享受,哪里来的内需、繁荣和成长?所以追求物质文明是一个社会发展的动力。要知道,军人整天生活在军营里,他们不走向社会,不接触社会,他们不用担心房价,不考虑买车的事情,也看不到各种腐败和乱象,所以他们的思想相对是单纯的,生活相对是简单的。但是企业里的员工却不然,他们需要生活,他们要想在城市中站稳脚跟,就要买房、买车、旅游、消费,过上体面的生活,他们不得不担心孩子教育问题、医疗保障等问题,所以他们的追求和士兵是截然不同的。如果企业想搞军事化管理,就要承担起所有的义务,让员工后顾无忧,分房子,给汽车,管教育,管医疗,等等。
由于过度关注业绩,很多企业打出了“打造狼性团队”的口号,以为狼性团队是企业实现目标的生力军。但是在竞争激烈的行业里,客户有很多选择,无论他们是否喜欢与有狼性的业务人员打交道,企业还是要回到它自己存在的价值:那就是帮助客户解决问题。即必须基于“利他主义”这个主导思想去开展业务,否则不会持久。所以说谈论狼性团队,更多的是站在企业自身的立场上去看问题,而不顾客户的感觉和感受。
◎ 决策机制:从“感性决策”到“系统化思考”
人的直感很重要,但是不能仅仅凭直感做决策,尤其是重大决策,失之毫厘谬以千里。那么如何做决策最科学?表面上看,决策是很简单的一件事,其实不然,决策就是选择,是在若干个选项中选择了一个,一旦选择错了,再努力也是没有用的。而随着社会的演变,变量越来越多,如何减少变量,如何把一些变量通过转换变成相对不变的量,这就是决策的技术含量所在。
遗憾的是,很多人不愿意走复杂的流程,而是用最简单的方法来决策,那就是拍拍脑袋,跟着感觉走。这样做速度虽然最快,但是精确度不高,凭着直感可以做出大致的判断,却容易出现漏洞。因为拍脑袋做决策往往是在一个点上做文章,是针对一个特定的问题去思考,而没有深入分析导致这个问题的根源是什么。其实,随着环境变得越来越复杂,决策的考虑因素也越来越多,逐渐变成了一个复杂的函数,而且各个变量之间互相影响,互相牵连,所以决策的难度非常大。
这就要求我们用系统化的思维来做决策,比如可以用鱼骨图分析法(如图3-4)去分析问题的症结,用思维导图来梳理解决问题的途径,从以下五个方面来分析。
第一,抓住根本矛盾。很多人都是依据自己所看到的某个问题来进行判断,即根据表面现象来做决策,头疼医头脚疼医脚。其实,很多表面的问题有它背后的原因,背后的原因又暴露了深层次的问题,而深层次问题是由根本性矛盾导致的。这个根本性矛盾才是真正的症结所在。不把根本性的矛盾搞清楚,就不可能一劳永逸地解决问题。在这里有四层逻辑关系,即表面现象——背后原因——深层次问题——根本矛盾。
我们的祖先其实最擅长发现根本矛盾,只是到了近代,我们自己放弃了老祖宗的做法,越来越没有自我了。就拿中医来说吧,是一套非常科学的体系,只是用现代的科技还无法解释某些问题而已。相信中医的人都知道,中医与西医最大的不同就是系统性思考,有时候头疼会医脚,脚疼会医头。换句话说,我们的祖先是用系统性的思考去追根溯源,去发现表面现象背后的问题,去寻找导致身体疾病的根本矛盾,并通过化解根本矛盾来解决问题,不夸张地说,中医的“治未病”理论远远领先于西医的有病治病理论,前者是预防性的、前瞻性的,后者是应对性的、后置性的。
第二,把目标搞清楚。决策到底要解决什么问题,要达成什么样的期望结果,必须先把目标和目的讨论清楚,在管理团队内部达成共识。这就需要技巧和方法论,为什么说很多中国企业不会开会,就是因为大家没有学习过如何开会,到头来经常是议而不决。要知道,决策绝对不是一个人的事情,更不是谁官大就听谁的,需要大家讨论决定,毕竟一个人的聪明才智是有限的,就算某一个人想得很对、很精明,也需要说服大家才行。
企业不是军队,不能要求员工按照命令去做事,否则员工就成了一些不动脑子的工具,这样的员工是没有多少价值的。要想激发出员工的潜力,就要让他们参与决策,知道决策背后的逻辑是什么,唯有这样员工才可能心甘情愿地去执行,发自内心地去努力。另外,决策必须要有依据,要知道一个决策会导致什么样的结果和问题,重大决策要做沙盘模拟演练,预演,要知道很多事情都是牵一发而动全身,每一个决策都会影响到其他方面,所以必须要把各个方面相互之间的逻辑关系搞清楚。
第三,贯彻民主集中制。所谓民主集中制,就是要让决策的执行者和可能受到决策影响的人参与决策的过程,听取他们的意见,在决策前充分讨论、论证、争执、质询,广泛听取不同层级、不同职能人员的意见,从不同角度、不同立场发表意见,从正反两个方面进行PK,有意识地组成一个反对派,让反对派挑刺找毛病,听到不同的声音,尤其是反对的声音,这样才能发现潜在的问题,兼顾各类人的利益。
但是,有一点需要强调,征求大家的意见是必不可少的,但是最后并不一定按照大多数人的意见去做,因为有时候真理会掌握在少数人手上,很多问题不是一般人可以看透的,千万不要以为民主决策就是少数服从多数。另外,也不能走向另外一面,即老板把决策权掌握在自己手上,把决策理解为权力的象征,老板想怎么干就怎么干,根本不征求大家的意见,最后的结果必然是“上有政策下有对策”,轻者部下消极对待,阳奉阴违,重者对抗反弹,拆台破坏,以证明老板的决策是错的。总之,决策之前要民主,决策之后要独裁。
第四,决策过程一定要科学。老板不要一开会就先“定调子”,否则只能自欺欺人,因为每一个人心里都明白,老板早就想好了,讨论决策只是走过场,只是为了证明老板的想法是对的。千万不要按照中国式管理的那些玩法去决策,每一个人都去猜测老板的想法,猜对了就晋升,猜错了就牺牲,那些玩法仅适合官场,而不适合企业,是中国文化中的糟粕而不是精华。
科学的决策机制是老板在开会时最后一个发言。这样才能听到真实的声音,才能听到真话,才不会被部下欺骗和糊弄。一个好的老板就是能够容忍与自己唱反调的人,善于倾听不同的意见,理解反对者的观点。在可能的情况下,邀请一些外部人员参与决策,用全新的眼光去看世界。这种方法在产品概念测试,新产品上市前的焦点小组访谈,目标客户调研等方面已经有非常成功的应用。
第五,决策要有方法论。早在几十年之前,西方企业就开始运用SMART原则来进行决策,布置工作。所谓SMART就是:
S:目标具体而明确。很多人做事都是在目标不明确的情况下匆匆忙忙去做,部下以为听懂了上司的意思,于是就按照自己的理解想当然地去做,结果经常会跑偏。外企的员工由于普遍接受过SMART的训练,所以他们不管做什么事情都会先把目标问清楚,核对清楚,然后再去做。
M:可衡量,可量化。可以说,一项任务是否可衡量,是否可量化就决定了其执行力的高低,不可衡量的事情往往会不了了之,你说做了也可以,你说没做也可以,模棱两可。
A:可操作,可实现。任何项目或任务都必须是动词开头,是一个具体的行为或动作,这样才能操作。另外不要把目标定得太高,也不能太低,必须经过努力可以实现,这样才会有激励作用,有挑战性,但是千万不要把极少数人在特定情况下可以做到的事情当做普遍要求。
R:现实而相关。任务或项目的设定一定要现实,不能太理想化,要考虑到执行任务的人是否具备相关的技能,是否有相关的经验或掌握了方法论,接受任务的人是不是相关的人员,要知道过高的目标有可能把员工压垮。
T:在规定时间内完成。任何决策都必须有明确的完成时间,让每一个执行者都记在心里,知道在什么时间之前必须做到哪一步,尤其是重大项目,需要很长时间完成,这时候就要分解成若干个环节,有若干个里程碑,以确保总体进度。
◎ 管理模式:从“粗放式管理”到“精细化管理”
由于中国市场在过去30年一直保持着高速增长,机会太多了,所以大大小小的企业只要能抓住机会就能成功,只要自己不犯小儿科的错误就能生存下来,因为高速成长掩盖了很多企业经营管理上的问题,等到市场增速慢下来了,经营难度自然就上去了,企业经营管理方方面面的问题就开始暴露出来了。过去那样做是可以的,今后再那么做就会有麻烦,昨日成功之原因会成为明日失败之根源。过去的那种粗放式管理不可能再维持下去了,现在到了必须向精细化管理要效益,通过精细化管理解决企业内部问题的关键时刻,从而尽快实现企业的转型升级。
可以说,粗放式的管理模式在中国改革开放的第一阶段是无可厚非的,快鱼吃慢鱼,速度是硬道理,所以抢速度是很重要的。但是当中国社会经过了30年的高速成长后进入改革开放后的第二阶段,其发展速度在逐渐放缓,此时拼的就是质量,质量才是硬道理。这里说的质量不仅仅是产品质量和服务质量,更重要的是管理质量,即用最省力的方式去解决问题。
管理质量从哪里谈起呢?想必大家都听说过PDCA(戴明环),我想最好把它变成PACR(如图3-5),因为中国的国情与西方国家不一样,中国人的思维方式与西方人不一样,中国企业所处的发展阶段也与西方国家企业的不一样。
图3-5PACR环
首先我们看看PACR的各项要素的具体定义。
P(Plan)是计划,需要强调的是一个好的计划必须包括工作目标(要实现什么目标,达成什么效果),完成标准(做成什么样是3分,做成什么样是5分),责任人(谁是100%负责的第一责任人,谁是相关责任人),完成时间(具体的年月日和时间),检查人(谁对结果进行评估,谁说了算)。中国搞了几十年的计划经济,但是绝大多数人不会做计划,西方国家搞了上百年的市场经济,却非常强调做计划,不管是工作还是生活,没有计划寸步难行。很多人都说计划赶不上变化,为自己不会做计划找借口,其实一个好的计划必须预见到各种变化,不考虑各种变量而做的计划根本就不是计划。有谁听说过制订作战计划的时候不考虑敌人会有什么对策,不考虑敌人会怎么反扑,可能有哪些变数的吗?所以不管一件事情的大小,只要有了计划意识,就会按照这个逻辑去做事。
A(Action)是行动,需要强调的是描述一件事情必须是动词开头,即把一个大的目标分解成一个一个具体的动作,完成了所有的动作,目标自然就达成了。我给企业做咨询的时候,一般会把一项任务分解成17步,每一步都是动词开头的动作和行为,每一步都有交付物,即结果是什么,衡量这个动作完成的标志是什么。比如进行市场调研,就要提交一份市场调研报告;比如走访目标客户,就要提交走访多少个客户的访谈记录;召集人员沟通,就要提交沟通会的反馈意见表,大家认同哪些结论,不认同哪些结论,有什么具体的建议;总结实施效果,经过一段时间的实施,要把实施过程中出现的问题和偏差进行总结分析,找出产生问题的根源,做出修正计划,通报相关人员。可以说,每一句话都必须是动词开头,唯有这样,才很容易判断一个动作完成了没有。看看很多企业挂在墙上的口号就不难发现,绝大多数口号都是假大空的大道理,根本无法落地,人们看了之后还是不知道怎么做,也不知道往哪个方向去努力。
C(Check)是监督检查,任务布置好了只是开了一个好头,必须让责任人清楚地知道后续的检查机制,即多长时间检查一次,每一次都检查什么,责任人每周(或每10天)必须汇报进展。需要多说一句,中国人的传统处理方式是没有进展不汇报,等有结果了才告诉别人,这种做法会导致很多猜疑和误解。正确的做法是“没有进展就是进展”,换句话说即使没有进展,也要告诉相关人员,让大家知道出了什么问题,修订后的时间大概是什么时候,便于领导和相关人员介入帮忙。这也是给予大家知情权的一种具体体现。但是在中国,很多人喜欢隐瞒真相,不管出了什么问题,哪怕是很小的问题,也喜欢捂着盖着,希望自己能搞定,不愿意让其他人知道背后出了什么问题,到最后,隐瞒不报逐渐成为中国社会的一种文化,大家习以为常,见怪不怪。
R(Result)是结果导向,不管做什么事情,必须有结果,不是责任人努力去做了就算完了,而是达到目标才算完成任务。遗憾的是中国的学校里只教大家知识,不教大家做人做事,所以从小到大都没有树立起责任意识,这就无法形成责任文化,导致人们不愿意承担责任。凡事喜欢强调理由,找借口,不管是谁,一旦没有完成任务,就会找出很多客观理由来解释,以证明不是自己的错。解决这个问题的出路有两个,一是用数字说话,实施量化管理,如果在做计划的时候就把数字写清楚了,责任人就会有压力,就像当年申办奥运会时承诺一年的蓝天数量必须超过多少,有了一个明确的数字,当事人必然全力以赴,要知道没有压力就没有动力,不强调结果就没有执行力。二是必须强调主观原因,如果出现偏差,在总结时必须先讲主观原因,再说客观原因,即先找出自己的问题,再说其他人的问题、环境的问题,唯有这样才能有结果。
◎ 关注重点:从“看得见的成本”到“看不见的成本”
面对日益激烈的竞争环境,每个企业家和高层管理者都非常关注降低成本,提高产品附加值,前者注重节流,后者注重开源。提高产品附加值取决于企业的价值主张,产品的创新能力,对市场的理解,以及所拥有的人才,是一块硬骨头,很多企业不愿意去啃。而降低成本似乎是更可取的思路,也是马上见效的途径,可是简单地降低成本、砍掉成本却会带来致命的问题,因为有些成本是不能随便降低的,一旦降低会产生连锁的负面反应。那么,有没有可能在降低成本的同时不影响提高产品的附加值,做到“鱼与熊掌可以兼得”呢?答案是肯定的,这就是管理的智慧。就我所知,过去30年大家往往把关注点放在了“看得见的成本”上面,而忽视了“看不见的成本”,而后者才应当是企业关注的重点,因为看不见的成本远远大于看得见的成本,所造成的危害也远远大于看得见的成本。
众所周知,在财务报表看得到的成本是显性成本,大家都会想方设法去降低这部分成本,但是对那些财务报表上看不到的成本却忽视了。这就像冰山一样,露在水面上的其实只是冰山一角,而在水下的部分可能更大。所以说,在大多数企业里,看不见的成本通常都是远远大于看得见的成本,而从管理的复杂度和解决问题的难度来看,管理看不见的成本挑战更大。所以企业家和经理人要想“拨开云雾见太阳”,就必须潜入水底,了解并掌握冰山形成的原因、结构等深层次问题,这样才能从根本上降低成本,而不是做表面文章,更不能因为降低成本而伤害到企业的正常运作。一味地降低成本往往会带来副作用,因为成本虽然下来了,但是企业的根基也被动摇了。就像吃药一样,有时候见效快的药往往副作用更大,治好了这种病,却导致另外一种病,所以与其把关注点放在看得见的成本上面,不如把关注点放在挖掘看不见的成本上面。
低薪水员工的高成本付出
当今中国,人口红利基本过去,很多制造业企业都在面临熟练工人短缺这个问题,劳工市场正在从卖方市场向买方市场转化。记得几年前为一家民营企业做咨询时遇到过这样一个问题:春节过后,将近20%的工人没有回来上班,尽管后来打出招聘广告,却没有足够的人员来应聘。从表面看,压低员工工资是在为企业着想,为企业省钱,可是实际结果却走向了反面。人员迟迟招不来,影响了生产,企业还需要投入成本去给新员工培训,需要等他们慢慢熟悉产品和流程,而且在这个过程中往往会出现不少次品,影响了产品质量和稳定性,结果是企业赔了大钱。
这个问题一直困扰着这家企业的老板。于是我问人力资源部门的经理,为什么总也招不到合格的工人,难道在这个地方就没有合格的人选吗?得到的答复是工人有很多,人家不愿意来。我问为什么不愿意来,他们回答我,是因为工资福利太低。我问为什么工资福利太低,回答说因为公司利润低,付不起高薪。我问为什么利润低,回答是因为产品没有竞争力。我问为什么产品没有竞争力,回答是因为产品质量不够好。我问为什么产品质量不够好,说因为人员素质不够高,人员队伍不稳定。我问为什么人员素质不够高,人员不稳定,回答因为工资福利低。就这样绕了一圈又回来了,可以说这是当今中国很多企业都普遍存在的问题,就像狗咬尾巴一样,每天都在努力练,却总也做不到,问题依然存在。
于是我反问,如果别人用2000元工资招人,而你用4000元工资招人,结果会如何?回答是公司外面肯定会排起长队,需要100人,可能会来1000人应聘。我接着问在这1000人里可否挑出最优秀的100人?回答是肯定可以。但是人力资源部门的人马上说,如果用4000元去招聘工人,公司就亏本了!这是绝大多数企业的第一反应,也是没有任何依据的条件反射,以为工资高了公司就赔钱。难道真的是这样吗?绝对不是!工资高可以吸引来最优秀的工人,而优秀的工人愿意承担更大的责任,有能力做出更好的产品,给企业创造的是更多的利润,工人得到的薪水是从其创造的业绩中获取的,没有业绩就没有高薪,企业并没有事先支付额外的成本。遗憾的是绝大多数企业都不明白这个简单的道理,都不愿意接受这样一个事实。
员工流失导致的成本
虽然员工流失对企业的正常运作会带来影响,但是很多企业并没有相应的对策,更没有计算过员工流失带来的巨大代价,好像走了一个人,又来了一个人,成本没有什么变化。其实不然。首先员工离职后,管理人员(甚至老板)都要花时间去面试新员工,招聘新员工,所占用的时间和精力是一笔很大的机会成本;其次, 新员工刚上岗,基本上没有什么效率,前三个月创造的往往是负价值(因为企业要花时间花钱去培训新员工,要有老员工教新员工,带新员工);再次,管理人员或者优秀的老员工离职,不仅对客户满意度一定有影响,让客户感到不放心(信心下降),还会对留下的人产生负面影响。
可是许多老板对员工离职除了无奈之外,并不在乎他们离开,有人甚至说:谁走都不怕,外面等着进来的人多着呢!这种气话导致很多人觉得老板并不珍惜人才,对待员工并不平等。
在劳动力过剩的年代老板这样想、这样说也许不会有太大问题,但是到了劳动力短缺的时代,问题就出来了。如果是销售人员恶意离职,还会有带走客户的成本,因为他们会把企业存在的内部问题(产品、管理、人员等方面)告诉客户,令客户产生上当受骗的感觉,或者开始担心,甚至拒绝再次采购。如果是研发人员恶意离职,还有带走技术和产品设计、产品开发计划等方面的隐患,这些信息都是竞争对手最想要的,一旦泄露,轻者公司要花很长的时间才能弥补,重者会丧失竞争优势,多年的研发成本付诸东流。
员工不全力以赴的成本
员工是不是全身心地投入到工作中,结果是完全不同的。有些白领员工上班从不迟到,也不早退,但是就是不用心做事,处于应付公事的状态,既不犯错误,也不做违规、违法的事情,就是出工不出力,这是很多企业都无法计算的巨额成本。你说他不干活吧,他每天都在工作,你说他干活吧,却没有全力以赴。如果企业里仅有极少数人这样做还不可怕,可是这种病会传染,其他人会看在眼里,久而久之就会向这样的人看齐,自己也不好好干了,因为干好干坏一个样,不全力以赴照样可以混日子。这种情况会像癌细胞一样逐渐扩散到全身,原来健康的细胞会逐渐恶化、恶变,不仅使企业的效率、质量大打折扣,还会直接影响员工的士气,进而影响企业的业绩,拉高企业的成本。
为什么好端端的员工会学坏?这是很多人百思不得其解的事情。其实,绝大多数员工进入一家企业后,都会抱着好好做的想法,希望做出一些成绩来。但是进入公司观察一段时间之后,他们会根据情况进行自我调整,他们要看这家企业是如何对待员工的,包括上进的员工、做出成绩的员工、不好好干的员工、没有业绩的员工。如果企业对待员工像家人,他们也拿企业当做自己的第二个家;如果他们发现企业只是在利用他们,并不把他们当做自己人,他们就会采取“你不仁,我不义”的对策,进入混日子的状态。有能力、有良心的可能会选择离开,而没有能力,也没有良心的就选择“混”,结果自然是双输。
再往深层次挖就不难发现,我们必须回答一个最基本的问题:员工为谁而努力工作?员工为什么要努力工作?这是绕不过去的核心问题,但是很多管理者却没有认真思考过,更没有形成一个标准答案。其实在市场经济环境中,讲究的是利益的平等交换,每个员工都是为了自己的个人利益而努力奋斗。一个好企业就是要把员工的个人利益与企业长远利益挂钩的企业,让员工在为自己的利益而努力工作的同时,为企业作出了贡献,实现了双赢。这就是我反复强调的管理的真谛,好的企业无疑都是想通了这个道理。
那么解决问题的途径是什么?要想让员工全力以赴,努力工作,就必须理解员工想要什么,这是“以人为本”最基本的动作。其实员工想要的无非就是这样几个东西:能学到东西,能不断进步,能挣到比同龄人更多的钱,努力工作的话,可以凭本事获得晋升,能得到上司和老板的尊重与信任。所以说,管理员工并不难,调动员工的积极性也很容易,关键是要学会“琢磨人”,确切地说就是笼络人心,经营人心。
记得很多年以前,有一家民营企业的员工,因为对老板和上司不满,在离职前做了一件事:他是一个质检员,负责西装的质量检验,他为了发泄不满,在一批西装的腋下都剪了一个口子。这批货经过几个月的时间从厂里到了经销商那里,又从经销商到了店铺,最后卖到用户那里,等到用户穿上的时候才发现腋下有一个口子,于是出现了大批退货,既给企业造成了巨大的损失,也对企业形象、企业信誉造成了伤害。等到企业得知这件事的时候,那个人已经离职几个月了,找不到了。
员工不具备工作技能的成本
俗话说,玉不琢,不成器。同样的材料,经过不同的处理会成为不同的成品,一块石头可能会成为价值连城的精品,也可能成为毫无价值的普通石头。中国企业已经能批量制造世界级标准的产品,但是却不知道如何才能批量制造世界级标准的人才。因为过去我们没有再这方面下工夫,大多数企业都是采用拿来主义,愿意花费巨资培养员工的企业少得可怜。大家都想图省事,从同行业的其他企业挖人,但是挖来挖去才发现没有多少合格的人才,有的仅仅是经验,而不是专业技能。有人说了,我花了钱培养员工,他们学了本事就跑了,这不就等于给其他企业做嫁衣了吗?这是最普遍的想法,却也是最错误的想法。
培养员工和防止员工流失是相互关联的两件事。我们说,培养员工一来可以提高员工的技能,懂得如何做人做事;二来可以提高黏性,让他们静下心来好好干;三来可以提高员工的忠诚度,员工一旦适应了企业的文化就不愿意往外跑。可以说,员工培训好的企业,员工素质就高,业绩就好,员工离职率就会比较低。所以企业要在向心力上做文章,想办法提高吸引力,让员工舍不得走。
过去这些年,只有跨国公司和国内很优秀的大企业培养了一批合格的职业经理人和专业的白领员工,其他企业都没有在这方面做足文章。很多中小企业的老板往往注重自身的学习、深造和提升,他们喜欢参加一些更新理念的活动,喜欢听名人的演讲,喜欢娱乐式的体验,至于是否能学到真功夫就是另外一码事了。虽然中小企业的老板喜欢学习,却不愿意把钱花在经理人和基层员工身上,以提高他们的工作技能。这种市场需求导致了中国培训业的畸形发展,传播理念的偏多,侧重于技能的太少,很多培训确切地讲不是培训(Training)而是论坛(Seminar),因为培训需要参与,需要练习,需要实战演练,而不只是坐在下面听一听,讨论一下就完了。其实,员工技能的培养才是培训业的头等大事,只有员工具备了工作技能,企业的效益才会提升。
大家想一下,把没有受过任何训练的战士直接送上战场的话,会怎么样?不用问,伤亡一定会很大,这就对整个团队的士气有打击,会令军队失去信心。不训练员工表面上看是省了钱,实际上却是极大的浪费,因为员工不具备相应的工作技能,会出现很多低端的问题,而且还会反复出现,给企业造成巨大的损失。我们知道,不管是次品率高还是错发货,都会蚕食企业有限的利润。企业在急需用人的时候适当地去挖一点人才过来当然无可厚非,但是不能只依靠这一条途径。企业必须自己培养人才,从学校里招聘没有经验的大学生,通过教给他们技能,使他们成为合格的员工。但是很多企业觉得挖人比较快,大家都不愿意要刚毕业的大学生,嫌他们没有工作经验,如果大家都不要这些大学生,那么他们到哪里去积累工作经验呢?很多空降兵都是开始时跟老板相见恨晚,老板委以重任,可是过不了多久就会发现存在很多问题,一旦挖来的人与上司(老板)失和,必然是人走茶凉,对双方都是伤害,而且让下面的员工看不到希望,更不卖力干活。
部门之间扯皮推诿的成本
过去几年,很多企业都想通过培训(确切地说是论坛)来改变经理人和员工的心态,从而提高执行力。因为有很多好的想法做着做着就走样了,可能没有办法按照计划完成任务,这时大家往往开始找借口,部门之间互相指责,推脱责任。这导致企业的业务受阻,耽误了宝贵的时间,结果无法兑现给客户的承诺,在企业内部也形成大量内耗。这个成本是难以用数字来精确衡量的,但却是一笔非常高的成本。为什么会出现这个问题?原因就在于分工不清,责任不明。
现代市场经济很讲究分工,因为一个人不可能什么都会做,必须通过与其他人配合,共同完成一项任务。但是如何把大家的思想统一,如何让大家有团队意识,不是光靠说服教育和思想工作就可以做到的,而是必须从利益驱动的角度来解决问题。
首先是设计动态的岗位责任书。明确一个岗位与相关职能的“握手关系”,即我对哪些部门负责,我需要定期输出什么结果,提供什么服务,交付什么材料,等等。同时我希望从哪些相关部门那里得到什么输入,得到什么服务,得到什么材料,等等。这样,整个公司的各个职能就可以用动态岗位责任书的方式串起来,形成一个完整的系统,理顺业务流程,让员工按照岗位标准要求,也就是“规定动作”去做自己的工作,尽量减少员工按照自己的喜好和意愿去随意发挥,避免形形色色的“自选动作”。
过去这些年,我帮很多企业设计过类似的动态岗位责任书,不过我只做总监这一层的。等我做完了总监的岗位责任书,等于就教会了总监如何做动态岗位责任书,由他们给自己的直接下属——部门经理去做动态岗位责任书,再由经理给每一个员工做动态岗位责任书。很多企业其实都有岗位责任书,不过拿过来一看才发现都是静态的,只谈了这个岗位应该做些什么工作,而且很笼统,无法考评,至于对其他部门有什么承诺,由谁来评估每一项工作往往都没有写清楚。从静态岗位责任书到动态岗位责任书是企业转型与升级的关键所在,一旦企业实施了动态岗位责任书,就可以解决很多跨部门的合作问题,减少“掉链子”的情况发生。不过企业不要再摸着石头过河了,第一次做的时候,一定要请专业的咨询顾问协助设计,等学会了以后下一次就可以自己做了。不过有些企业图省事,听到一个好建议就自己摸索着去实施,结果往往要付出不小的代价。
滞销产品导致的成本
不管是服装类企业,还是电子类企业,一旦产品滞销,就会导致亏损,因为这些产品有时效性,一旦过时就成了价值很低的过季产品,所以库存会消耗掉企业很多的利润。尽管服装类产品和电子类产品的回报率可能很高,但也无法弥补滞销产品带来的损失,所以避免出现滞销产品是降低成本的关键因素。那么如何才能开发出畅销产品呢?
首先,跟在别人后面抄袭、模仿是不行的。中国人的思维方式与西方人完全不同,中国人往往是看到别人做的什么产品畅销了,自己也跟着去做什么;而西方人的思维方式是看到别人做什么,自己就不去做了,每个人都想着如何做出来与众不同的产品,绝不能跟在别人后面走。中国人这种思维模式驱使着各行各业走向微利,把本来可以舒舒服服挣钱的行业搞乱了。所以中国企业要想征服世界,首先要改变思维方式,开始懂得差异化生存,决不再跟在别人后面走。这个世界很公平,如果你没有花心思去研究消费者,从而开发出令消费者满意甚至愉悦的产品,你就不可能赢得消费者的青睐。凭什么不用费劲就可以赚钱?闭着眼睛就可以赚钱的时代早就一去不复返了。
思维方式转变了,接下来就是方法论的问题了,要按照“先慢后快”的逻辑去开发产品,做足市场调研工作。有人说,市场调研太费时间,等我做完市场调研,机会早就过去了。其实这里存在一个思维误区,那就是很多人把关注点放在当下,瞄准现在市场上已经畅销的产品,当然会有时间压力,等你的产品做出来了,市场的机会窗口也过去了。我们说,“先慢后快”的逻辑必须有提前量,即研究未来三年或五年将会畅销的产品,等到产品开发出来时,刚好赶上市场的上升期,这才是市场营销的工作重点,销售部管现在,市场部管未来。大家都喜欢苹果的产品,要知道苹果的产品从立项到产品出来往往要五年时间,你今天看到的产品,是五年前就开始做的,不仅苹果如此,绝大多数跨国公司都是如此,所以产品出来之后才能赢得市场的认同。
除了跟风模仿以外,中国企业的普遍做法是广种薄收,大面积覆盖,粗犷式经营,不瞄准就胡乱开枪,碰巧了能打中目标,发一笔财,就像中彩票一样。不过这种做法非常浪费资源,是一项高成本的游戏。假如开发了十款产品,只有一款受到欢迎并畅销,企业只能通过这一款产品来获取利润,可想而知其风险有多高。要知道其余的九款产品滞销,既浪费了大量的人力物力,又影响了研发团队的士气,让大多数研发人员赚不到钱,没有成就感,也会令客户的满意度下降。
那么解决问题的途径是什么?按照科学的方法论来进行产品创新,从产品概念,到产品定义,再到雏形设计,都要有科学的方法论,不能随意发挥。两年前我曾经帮国内一家企业做产品创新体系的咨询,就把一套完整的方法论教给他们,只要严格地按照这套方法论去执行,企业就会打造一条产品创新的流水线,让有竞争力的产品源源不断地被制造出来,而不是过度依赖某一个人的点子或创意。当然,还有一条捷径,那就是请外援,即聘请全世界最优秀的研发设计师加盟。只有一流的设计师才会设计出一流的产品,卖出一流的价格,获得一流的利润,成就一流的品牌。可惜的是很多企业不明白这个道理,舍不得花重金去聘请外援,以为那样成本高,其实结果是正好相反的。这种思维模式已经渗入到中国的各行各业,而低价中标更是加速了很多企业的堕落,让企业陷入价格战的漩涡难以自拔。
外派销售人员效率低下的成本
企业规模大到一定程度就会设立分公司、办事处,或者外派销售人员住在某一个城市,他们不愿意在当地招人,而喜欢在总部所在地招人,再把人派到全国各地。这种做法存在很多弊病,如何遥控管理这些外派人员,是令很多企业头疼的问题。这些人是否努力工作,是否按照要求拜访客户,是否按照公司规矩从事业务,是否廉洁奉公,都是难以监控、难以考评的。因为外派人员大多都是非常精明的销售人员,在中国这样一个没有规矩的环境中,如果没有科学的管理体系和严密的监督约束机制,这些人很容易学坏,而员工一旦学坏,不仅对公司是损失,对员工的长远利益也是损失。
随着竞争越来越激烈,外派人员的花费越来越大,他们可以找出各种各样的理由来说服上级领导,这笔钱应该花、必须花,结果预算往往超标,效益却难以保证。要知道,外派人员的吃、住、行都要钱,而这些人每天都在做什么,企业却难以掌控。很多企业都是年初做了很好的计划,按照很高的销售目标去配置资源和费用,因为缺乏监控和应变机制,结果费用花出去了,业绩却没有达标,年底一算账,肯定是赔本的买卖。
那么,如何转型呢?第一,老板要改变用人方式,尽量在当地招人,这样公司不用管员工的吃、住、行,省下来一大笔钱,而且由于员工是当地人,资源会多一些,也不会轻易跳槽去其他城市,稳定性会高一些;第二,要有明确的岗位责任书和具体要求,每天见多少客户,向上级汇报什么情况,如何考评员工的过程和结果,形成一种威慑力;第三,运用销售漏斗来远距离监控,销售经理每周都要拿出专门的时间与每一位业务人员沟通,检查漏斗的进展,通过审核漏斗内的客户,知道员工本周做了哪些事,有什么进展,存在什么问题,并制订下一步的行动计划;第四,把计划、预算和业绩挂钩,没有计划的事情不能做,没有预算的钱不能花,没有达到业绩指标时费用指标会跟着下调,即实行动态管理,让员工学会做计划,做预算,而不是走到哪里算哪里,听天由命。
复杂绩效考评的成本
很多企业都认识到了员工激励的重要性,希望通过科学的绩效考评体系来客观地评价每一位员工的表现,这种思维是正确的,也是一种进步。但是绩效考评一来不能太复杂,二来不能走过场,否则就变味了。我接触过一些企业,因为老板对绩效考评体系到底应当什么样并不清楚,于是就请管理咨询公司来设计尽量完美的绩效考评体系,试图用量化的指标来代替主观的评价,用计算机系统来完成绩效考评。结果是有考核的事情大家都认真去做,而没有考评的事情就没有人去做,久而久之,大家渐渐地失去了主人翁意识,成了考评的奴隶。考评不可能是完全客观的,更不可能通过一系列指标就可以把员工分成三六九等,很多表现是无法量化的,很多思想方面的问题也不是用指标可以衡量的。表面上看用指标来考评可以令员工口服心服,但是这种考评只是压服,并不能让员工发自内心地认同和接受。
“一刀切”的政策之所以在中国流行,就是当事人不愿意承担责任,而把责任推给上级,推给公司,推到政策和制度层面,这些人可以对部下说:不是我不想给你高分,不是我不想给你加薪,不是我不想提拔你,而是你的得分不够高,这种做法让当事人很容易解脱,却会令真正优秀的员工失望,甚至离职。所以在大多数跨国公司,都是以主观评价为主。为什么要以主观评价为主?因为人不是机器,他们有血有肉,有思想有感情,所以不能简单地用绩效考评体系去打分,否则就会导致“上有政策,下有对策”的发生。我们说“考评标准决定行为方式”,什么样的考评体系就会导致什么样的工作方式和什么样的结果。因为人是非常复杂的动物,是有情感的动物,他们的动机和行为是受周围环境影响的,尤其是上司的行为方式和管理方式,对部下影响非常大。复杂的考评体系看似科学,实为荒唐。
◎ 工作模式:从做“应用题”到做“选择题”
在中国这样的大环境中,绝大多数人都已经习惯了自上而下地发号施令,最后导致老板很累,高管很累,因为大家每天都要面对大量的难题,每天都要解无数道应用题,今天解完,明天又来了。
其实最了解市场情况、客户需求,最了解竞争状况的是一线员工,他们知道问题的症结在哪里,只要把他们的利益与公司的利益调整一致,只要对他们提出严格的要求,他们就会想出来无数个好办法解决问题。让最了解情况的人提出建议、做出方案才是解决问题的正路。所以好的决策应当是自下而上的,而不是自上而下的。如果一家企业习惯了自上而下做决策,员工就会有依赖性,不管什么事都喜欢等,等着上司或者老板拍板。如果员工明明知道老板或上司的某个决策是错的,也不会主动说出来,有些人是怕让老板或上司没面子,有些人则等着看老板或上司的笑话,通过实践证明老板或上司是错的。
一般来说,公司都经常要开会,但是开会却不像人们想象得那么简单,如何开会也是一门学问。高效的会议一定是事先准备充分,会议之中平等协商,会议之后达成共识,而不是议而不决,更不是针对某个话题无休止地争论。如果与会者是带着解决方案来参会,就能提高会议的效率,迅速进入主题,通过碰撞讨论尽快达成共识,我相信很多智慧都是碰撞出来的。会议结束后一定要形成备忘录,发给每一个与会者,让他们明白哪些任务自己是主责任人,哪些任务自己是协同者,每一项任务的完成标准和完成日期是哪天,这样才能提高执行力。等到下一次开会时,首先拿出上次的备忘录,看看哪些任务圆满完成了,哪些任务出现了偏差,对于出现偏差的任务,让当事人作出解释,给出修订后的实施计划,进入下一个循环。
我曾看过《带着答案来找我》,这是一本写给企业员工的书,明确告诉员工如何把问题留给自己,把答案上交领导。但员工做“答案型员工”的前提,是老板要做“答案型领导”。具体说来,老板要想从做应用题转向做选择题,就要坚持几个原则:
一是开会时最后一个发言,要让与会者针对某一个问题旗帜鲜明地发表自己的看法,老板千万不要先定调子,表达自己的看法,要耐得住寂寞;
二是开会前一天就将第二天要讨论的话题,要解决的问题通报与会人员,让大家提前思考与准备,并带着解决问题的方案参加会议,避免到了会场才知道谈什么,才开始启动自己的大脑去思考;
三是兼听则明,如果部下提出的若干个方案均有可取之处,可以让主责任人整合大家的不同意见,把各自的优点结合起来,进一步细化并形成统一的方案,也可以让两到三个比较靠谱的提出解决方案的人独自完善各自的计划,几天后再拿出来讨论决定选择哪一个方案。
这就是做选择题。
这种做法可以大大激发部下的主人翁精神和意识,因为建议是他们提出来的,自然会百倍努力,以证明自己的建议是对的。俗话说,不怕不识货,就怕货比货,就算老板或上司事先并不知道如何解决问题,就算老板或上司不了解具体的情况,听了不同人的若干个方案之后,也就基本明白了,只要从中选出比较合自己胃口的那一个就行了,所以做选择题远比做应用题省心得多,聪明得多。
通过这种方式,老板还可以静观其变,冷静地考察每一个部下,看看谁站在公司的立场上看问题,谁站在部门立场上看问题;谁为这件事花费的心思多,准备得比较充分,谁没有认真准备;谁敢于讲真话,谁喜欢说冠冕堂皇的大话和空话,甚至永远正确的废话。
由于老板没有事先定调子,部下就不会去猜测老板是什么意思,也不用去悟老板的“话外音”,更不让部下顺着自己的思路去发挥,从根本上杜绝部下拍马屁行为的出现。要知道,企业里最可怕的就是有人拍马屁,尽管每个人都爱听好话,但是往往是良药苦口、忠言逆耳,老板要听得进不同的意见,尤其是与自己的想法不同的意见,让大家畅所欲言。谁有本事就想方设法说服别人,没有本事说服别人就接受别人的意见,从而营造一个积极向上、平等沟通的企业氛围。
除了开会以外,在沟通方式上老板也要做出调整,并通过这种调整逐步形成公司的企业文化,即让每一个人学会拿着解决问题的方案找上司。比如说,管理人员或者员工遇到一个难题,他自己拿不准,或者根本不知道该怎么办,他会拿着这个难题找上司,问上司怎么办。如果上司有经验,有分析能力,并且知道该怎么解决,在没有受过专业训练,或者公司没有明确要求的情况下,他往往会直接告诉部下该怎么做,这是非常普遍的现象,也是效率最高的方式。但是,这样做却是弊大于利,久而久之部下就失去了思考能力,分析问题、解决问题的能力,在工作中只要遇到有一定难度的问题就上交,成为本能的反应,要么请求上司支援,或者干脆一切都是听上司的指令办事,自己根本不去动脑子想。
为什么很多老板都感到企业的员工工作不够主动,敬业精神不够,认真思考不够?为什么公司大了之后很多基层管理者都缺乏主动性?为什么他们喜欢照章办事,而没有创新意识?为什么他们只会反映问题却不善于解决问题?就像小孩子上中学了还不会照料自己一样,这种情况大多数都是被家长惯坏的。很多企业由于没有对员工和管理者提出严格的要求而使他们的能力退化了。正确的做法是,就算上司知道答案,也不能马上告诉部下,而是鼓励部下去积极思考,想方设法去解决问题,激发他们解决问题的兴趣,逐步提升他们解决问题的能力,上司最多就是帮部下理一下思路。今后,当部下拿着问题问上司怎么办时,上司要学会反问他:你说该怎么办?如果部下说自己不知道怎么办才来找上司,那就告诉他:今后不要拿着问题而是要拿着解决问题的方案再来,最好是2~3个不同的解决方案。这样可以锻炼部下从不同的角度去思考问题,知道不同解决方案的利弊分别是什么。
也许有人会问,这样做会不会耽误事,万一遇到紧急的情况怎么办?其实只要部下学会了正确的思维方式,一般并不会出现特别紧急的情况。一旦部下知道有问题不能上交,必须想好几个解决问题的方案才能去见上司,那他们在最初领到任务的时候就会认真思考,很多事情会考虑周全,就很少面临紧急情况。我相信,很多事情之所以变得紧急,就是因为部下事先考虑不周,没有做好计划和准备,没有想到很多意外和潜在的问题,抱着走一步算一步的心态,等到真正做的时候,或者做了一半的时候才发现好多问题没有事先考虑清楚,这才乱了方寸。
需要强调的是,这里所说的方案是指一个周密的计划,而不是一个初步的、大致的设想,要让部下也学会“从后往前看”,只有先把解决问题的方案从头到尾在脑子里演练过,才会知道方案是否可行,能不能走通。一旦部下习惯了这种做事的方式,老板就轻松了,因为部下每一次来都不是拿着应用题(而且还是令人头疼的难题)让老板解,而是拿着解决问题的2~3个方案供老板选择。听完部下介绍每一个方案的利弊之后,老板可以发表自己的评价,也可以马上做出结论,当然最好的方法是让部下根据老板的意见和反馈做出二次判断,这样他会觉得在征求了上司的意见之后做出了自己的判断,坚定了自己的信心,感觉会更好,接下来做的时候会更用心、更努力。
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