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title: "永辉，胖东来你学不会"
description: "来 源丨中国企业家杂志 近年来,随着市场竞争内卷加剧、消费者需求不振,大量上市公司都出现了业绩停滞,零售尤其成为重灾区,例如永辉在“胖改”后业绩甚至下滑20%。然而必须引起企业家重视的是,国内商超零售正处于3.0阶段的变革浪潮中,新的市场环境蕴含着新机会。 永辉选择以当前佼佼者胖东来为榜样的大方向值得肯定,但需要警惕,最不应该做的就是盲目“照搬”胖东来、陷入……"
author: "武晓威"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-09-27"
language: "zh-CN"
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# 永辉，胖东来你学不会

> 来 源丨中国企业家杂志 近年来,随着市场竞争内卷加剧、消费者需求不振,大量上市公司都出现了业绩停滞,零售尤其成为重灾区,例如永辉在“胖改”后业绩甚至下滑20%。然而必须引起企业家重视的是,国内商超零售正处于3.0阶段的变革浪潮中,新的市场环境蕴含着新机会。 永辉选择以当前佼佼者胖东来为榜样的大方向值得肯定,但需要警惕,最不应该做的就是盲目“照搬”胖东来、陷入……

### **来 源**丨中国企业家杂志
近年来,随着市场竞争内卷加剧、消费者需求不振,大量上市公司都出现了业绩停滞,零售尤其成为重灾区,例如永辉在“胖改”后业绩甚至下滑20%。然而必须引起企业家重视的是,国内商超零售正处于3.0阶段的变革浪潮中,新的市场环境蕴含着新机会。
永辉选择以当前佼佼者胖东来为榜样的大方向值得肯定,但需要警惕,最不应该做的就是盲目“照搬”胖东来、陷入用战略上的懒惰掩盖战术上的勤奋。需清晰识别消费者需求,以把握零售行业的新机会。
**调改方向正确,照搬将陷误区**
近期笔者在河南考察当地商超零售市场发现,无论卖场氛围、商品品质、消费体验,均深刻感受到焕然一新的气象;无独有偶,在全国各地市场也出现了各类打着“学习胖东来”的门店逐步涌现。其中,永辉可谓是最积极的“大弟子”,在全国都大张旗鼓的推出调改门店,以“胖改”作为宣传亮点。
然而,今年上半年表现来看,永辉的调改尚未见效,在关店与改革并行的当下,其业绩仍大幅下滑20%,陷入了亏损。不少媒体及专家纷纷评论,建议永辉不应该只学习胖东来的模式,更应该全盘学习胖东来的文化架构、组织体系等内容——必须复制胖东来的高工资、高福利、企业文化,在模仿胖东来的道路上一路狂奔。
对于以上观点,笔者不敢苟同。
**一是,“高招聘要求”、“家企业文化”、“高薪资福利”等新闻是表象,盲目全盘学习将导致画虎不成反类犬。**
**一方面,胖东来的成功源自于顺应商超零售品类进化趋势,成为零售3.0时代的标杆。** 回顾商超零售行业历程,以家乐福、大润发为代表的传统NKA/LKA等超市在过往以标品品类齐全、商品价格低廉进入消费者心智,让诸多消费者成为“超市里的原始人”。但是随着货品种类更全、价格更加低廉的电商平台到来,标志商超零售行业进入2.0时代,线下传统商超沦为昨日黄花,在消费者需求不足的背景下,仅能依靠面向品牌方收取的进场费、陈列费、货架费,艰难度日。
以胖东来、Costco、山姆为代表的品牌则回归到消费者对于商品品质、购物体验的底层需求,通过**直接采购、自有品牌、宽品类(如餐饮烘焙)、窄SKU** 和传统商超形成显著区隔,成为诸多消费者心目中的“标杆”,标志行业进化到3.0时代。正是得益于胖东来在零售方面做到极致、吸引忠实消费者持续复购,方能支撑起高工资、高福利和家文化。
**另一方面,胖东来的成功依托其自有的零售体系——好商品,好服务,好价格。** 胖东来因为其自营商品开发能力、人性化的服务体验流程、有竞争力的价格策略制定。在当前永辉门店内部胖东来自营商品逐步退场的背景下,永辉现有自营产品无论品质、价格均无法与之抗衡,势必将难以建立起“对标胖东来”的认知。
**二是,从品牌运营角度来看,全套照搬胖东来模式将带来极为严峻的成本挑战。**
毫无疑问,直接复制胖东来的文化体系和薪资架构,势必将导致运营成本大幅上升,给已经陷入亏损泥潭的永辉雪上加霜。更为关键的是,增加的运营成本最终必会转嫁到商品价格上,消费者却不会为你复制谁的“文化”而买单——消费者更关心能否以合理的价格获得满意的商品和服务。
**三是,中国消费市场存在多样性,一套模式很难适应不同市场区域及层级。**
以胖东来为例,胖东来在河南省的地级市起步,从政府得到资源和支持是成功的条件之一;以山姆为代表的新零售头部品牌只布局到一线、二线城市,下沉乏力。
**学我者生,似我者死** 。“胖改”的确帮助永辉在2024年病危时注入强心剂。然而需警惕的是,在线下流量下滑的大背景下,恐将在一时的新鲜感过后重归于平静。**学习胖东来更应“学习逻辑”,而非“照搬模式”。**
**顺应零售趋势,方是康庄正道**
> “关注时代和社会的变化,创造出独一无二的产品。如果不能构建出差异化的商业模式,企业的生存也将成为问题。”——铃木敏文
铃木敏文在将7-11便利店由美国引入日本时,基于本地消费者的核心需求做了大量优化调整,方能成为日本零售行业巨头。例如,顺应日本上班族早晨、午间休息时间短不方便做饭,顺势推出7-11高品质烘焙类产品、速食便当,赢得消费者欢迎。
在当前全国各地的商超零售行业迈入3.0时代的大背景下,永辉必须思考核心消费人群有何变化、需求有何变化,以在3.0的大趋势下推动品类分化,成为全国的头部品牌。
例如,在人群需求层面,伴随目前银发人群比重逐步增加、具备线下消费的购物习惯,能否围绕银发族需求打造零售新品类;在价格品类层面,针对注重性价比的大众消费者,如何围绕低价格、高品质为抓手,在部分品类优先打出心智,打造零售新品类。
同时,永辉也必须要围绕品类战略,在商品、服务、价格上构建起专属战略优势。
**第一,永辉必须要优先找到属于自己的“尖刀产品”。**
纵观全球零售行业,成功零售企业无不以“尖刀商品”、建立差异化认知。美国零售市场坪效之王Trader Joe’s以自然健康的水果、蔬菜等食材建立起高品质、低价格认知;山姆会员店依靠牛肉建立全球直采、高品质严选的认知;胖东来通过洗面巾、洗衣液、餐饮熟食等居家生活类产品建立差异化认知优势。
因此,永辉需基于自身条件、市场环境、消费者需求,研判最具差异化的商品品类、开发独家商品,提供最具竞争力的产品。
第二,由于永辉仍然隶属于传统零售超市,难以与收取会员费的会员店、高服务成本的胖东来比拼服务,因此**需要结合消费者的需求做合理的取舍。**
第三,在聚焦战略级别尖刀商品的背景下,依托自身门店数量优势及规模效应,进一步减少同一品类下的SKU,**构筑“好价格”、成为护城河。**
**综上, 唯有回归零售行业品类分化逻辑,打造出人无我有的差异化优势,永辉才能在激烈的零售竞争中走出自己的康庄大道。**
借用孙子兵法的开篇之句,“兵者国之大事、死生之地、存亡之道,不可不察”。对于商超零售企业家亦或是其他零售业态的企业家,在当前的大变革趋势之下,必须优先在战略层面开展思考,在转型前做出长远规划,力求实现“胜兵先胜而后求战”。


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