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title: "未来5年，哪类经销商能胜出？"
description: "导语:经销商未来做得怎么样,取决于老板的深度、高度和力度! 年前出差,走访了很多经销商,最近与朋友的交流中,他就问了一个问题:你认为未来哪些经销商能够胜出? 我说这个问题,绝大多数经销商是不会问的,但这确实是个好问题,值得探讨。过去我们讲经销商,新模式来了,要不要做,新渠道出现,怎么去做......这其实都是从公司层面出发讲的具体操作问题,但从长远来看,公司……"
author: "任文青Andy"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2023-01-29"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E6%9C%AA%E6%9D%A55%E5%B9%B4-%E5%93%AA%E7%B1%BB%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E8%83%BD%E8%83%9C%E5%87%BA-d6edf8a0/"
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# 未来5年，哪类经销商能胜出？

> 导语:经销商未来做得怎么样,取决于老板的深度、高度和力度! 年前出差,走访了很多经销商,最近与朋友的交流中,他就问了一个问题:你认为未来哪些经销商能够胜出? 我说这个问题,绝大多数经销商是不会问的,但这确实是个好问题,值得探讨。过去我们讲经销商,新模式来了,要不要做,新渠道出现,怎么去做......这其实都是从公司层面出发讲的具体操作问题,但从长远来看,公司……

**导语****:经销商未来做得怎么样,取决于老板的深度、高度和力度!**
年前出差,走访了很多经销商,最近与朋友的交流中,他就问了一个问题:你认为未来哪些经销商能够胜出? 我说这个问题,绝大多数经销商是不会问的,但这确实是个好问题,值得探讨。过去我们讲经销商,新模式来了,要不要做,新渠道出现,怎么去做......这其实都是从公司层面出发讲的具体操作问题,但从长远来看,公司发展得好不好,完全取决于老板——他的认知、思考和行动。未来哪类经销商能胜出?这个问题其实很难讲清楚,不过我的观察和思考是,经销商未来做得怎么样,取决于老板的深度、高度和力度! 这是什么意思?通过一篇文章分享与你。
#### **深 度**
**第一个:深度。它关乎的是经销商老板深度思考的能力。** 什么是深度思考?举个例子。问不同的经销商老板同样的问题:某品牌明年任务大幅增长,你准备怎么做?有经销商老板这样回答:这个品牌在本地知名度不高,光分销出去一定卖不动,首先我们要找到对标竞品卖得好的10家门店,在关键档期我们集中资源把这些店的量做上去......然后他会拆解后续的动作,拆解销量来源,并且告诉你为什么要这样做,有什么依据。但面对同样的问题,大多数经销商老板不知道怎么回答,为了有所回应,他会说,市区网点铺差不多了,可能要往乡镇走,再开发批发渠道。他讲不清楚,因为他根本没有思考过这个问题。
**深度思考是一种能力,更是一种习惯,它背后有两个关键词:因果和逻辑。** 很多老板爱讲结果导向——我只要结果,其实这是一种非常低水平的思维,**我们真正应该建立的是——因果思维。** 任何事情的产生都有其原因,现在的结果是如何产生的?我们要复盘、总结方法。未来我想要达成某种结果,应该怎么做?我们要梳理思路,制定行动计划。**分析因果,一定要讲逻辑。** 事情不是孤立存在的,它们是环环相扣的系统,A导致B,B又带来C,要基于常识和经验,以及专业知识去判断,你的推导是否成立。过去一年,跟一些优秀的经销商老板沟通,我发现他们有一个共同的特点,那就是**深度思考的习惯。** 讲到过去做了哪些事情,他会跟你讲,为什么要这么做,踩了哪些坑,总结了哪些经验;谈及未来的规划,他一定会从商业逻辑出发,给你分析他的思路。这些都是深度思考能力的体现。绝大多数人停留在事物表象,不愿意也不知道如何去深度思考,放在经销商这个群体同样如此。我曾多次提到一个词,**商业理性。** 初始阶段,抓住一个机会就能做起来,很多时候都是拍脑袋做决定,但是到一定阶段,你要讲流程、讲管理、讲数据分析,这时候就得依据理性的商业分析来做决策。**理性的商业分析,背后是什么?****是深度思考。** 现实情况是,绝大多数经销商老板,仍停留在依赖感性和原始生意认知,来主导自己业务的阶段。但也有经销商,他们突破了这个状态。他们爱琢磨,爱分析,遇事爱问为什么,总是从底层逻辑上去找原因,通过操作去形成方法论。具备深度思考能力的经销商老板,做得不会太差,未来也更能抓住机会!
#### **高 度**
**第二个:高度。它说的是经销商老板能否站在更高层面,看待当下做的事情。** 什么意思?过去一年,我采访的经销商年销售规模各不相同,有两三千万的、有五六千万的、也有上亿乃至数亿的。如果要总结他们的不同,我认为这句话最合适:**小老板做事,中老板做市,大老板做势。** 中国的经销商群体非常辛苦,这在小老板身上体现得尤为明显。起早贪黑,装车卸货、拿订单、搞配送,小老板非常勤奋,非常忙碌,他们沉浸在一件件具体的、繁琐的事情中,为完成厂家的一个个任务而努力。到达一定体量的老板就不太一样。他们有了团队,有了部门分工,业务、配送、后勤等等,老板思考的是如何激励团队去开拓市场,做大市场。事实上能做到这个程度,已经很不错,但是坦诚地说,**这样的老板其实只是到了这个体量,在惯性的驱使下做生意,他们在高度上是缺乏的。** 何谓高度?**高度就是,你能不能跳脱当下,站在更高层面洞察行业发展趋势,去做未来的生意决策。** 过去两年我们看到一些经销商,在原有业务仍很稳定的情况下,投入到自建B2B的转型中,投进数百万,甚至要忍受2到3年的亏损,他们毅然决然。为什么?商贸流通行业,正在加速变革!在供给过剩和存量竞争的双重压力,以及数字化工具被广泛应用的背景下,变革的方向越来越明确:**用规模化的成本和效率优势,去对冲越来越高的交付和履约成本。** 转型B2b其实是基于趋势的分析,提前布局的决策。当然,并不是说所有经销商都要转型B2b,这里想强调的是,**任何生意,都是时代的生意。** 抓住时代的生意,要有高度,**所谓高度,就是从更大空间范围、更长时间跨度,审视当下的生意——这本质是一种时空观。** 空间上,要看到行业参与者的变化,品牌、终端业态、消费者,在一区、一市、一省,乃至全国,他们有什么变化。时间上,这种变化放在更长时间里,两年、三年、五年、乃至十年会如何演变?对我的生意有什么影响?这就是大老板做势!站得高,才能看得远,才能在当下做出一般人不敢做的决策,才能在遇到困难时依然坚定前行。
#### **力 度**
深度讲的是你思考和做事的方式,高度是你看清趋势,看到机会的能力,那什么是力度?**力度关乎的是,你在多大程度上,能撬动这样的机会。** 没有任何一件事是经销商老板可以独立完成的,**撬动机会靠的是杠杆,你最大的杠杆是什么?****你的团队。** 如何判断经销商杠杆的强弱?这从一个问题的回答中可以窥探一二。采访经销商老板,经常会谈及当下的难点痛点,有人说是缺时间,有人说是缺资金,也有人说缺厂家的政策支持。给出这些回答的老板,体量不大,基本上还停留在依靠自己开发业务的阶段,团队承担的更多是辅助性维护的职责。但也有经销商老板给出不同的答案,他说现在最大的难题是——**缺人才。** 这样讲的老板,他的团队分工明确,部门各司其职,老板自己已不参与具体的操作事务。这样一个“最不缺人才”的老板,反而把寻找人才放在第一位。为什么?**因为他已体验到,真正的人才带来的效率和动力,是普通员工无法比拟的!** 很多经销商老板可能会说,等做大了,再去说人才的事儿吧。现在别说我找不到,就算找到了,人也不愿意来。**这种想法是错的!不是业务做大,才能找人才,而是有了人才,业务才能做大。** 一个经销商老板分享的经验很有价值。她说她相信一句话:“没有梧桐树,引不来金凤凰”。所以创业没几年,她就想一定要做一个规范化的公司,而不是一个小生意。她划分岗位,招聘专业人员,短短几年生意就实现突破,现在已是年销数亿的大商。团队是你的杠杆,如何强化这跟杠杆?很多人爱讲管理,但是在管理之前,我们先要讲——**治理。** 管理是把事情做对,而治理的核心是做正确的事情。**设计权责利对等,把正确的人放在正确的岗位上,同时配比以适当的责任和利益。** 在管理之前,一定要基于治理的维度去思考,它需要顶层设计。有了设计,才能吸引人才,或者说,它才能让你的员工蜕变为真正的人才,这样你的团队才会变成你强有力的杠杆,你才有最大的力度去撬动未来的生意机会。
#### **写在最后:**


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