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title: "新零售冲击，经销商淘汰？别闹！虽有挑战，但仍有机遇！"
description: "点击阅读原文查看详情 最近实地拜访了一些经销商,走访了每一个经销商的市场,和经销商进行了深入的沟通,总体感觉几乎每一个经销商都活在无比的焦虑之中,言谈举止中透露着忧伤。 的确,年初疫情的影响,让很多经销商丢失了开年第一桶金,甚至出现了负债情况。疫情得到控制之后,常态化的防疫迫使经济进一步的低迷。 传统快消品经销商3月底正式开工,四月、五月回暖,销量逐步提升……"
author: "高级研究员 海游"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2020-07-24"
language: "zh-CN"
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# 新零售冲击，经销商淘汰？别闹！虽有挑战，但仍有机遇！

> 点击阅读原文查看详情 最近实地拜访了一些经销商,走访了每一个经销商的市场,和经销商进行了深入的沟通,总体感觉几乎每一个经销商都活在无比的焦虑之中,言谈举止中透露着忧伤。 的确,年初疫情的影响,让很多经销商丢失了开年第一桶金,甚至出现了负债情况。疫情得到控制之后,常态化的防疫迫使经济进一步的低迷。 传统快消品经销商3月底正式开工,四月、五月回暖,销量逐步提升……

**点击阅读原文查看详****情**
最近实地拜访了一些经销商,走访了每一个经销商的市场,和经销商进行了深入的沟通,总体感觉几乎每一个经销商都活在无比的焦虑之中,言谈举止中透露着忧伤。
的确,年初疫情的影响,让很多经销商丢失了开年第一桶金,甚至出现了负债情况。疫情得到控制之后,常态化的防疫迫使经济进一步的低迷。
传统快消品经销商3月底正式开工,四月、五月回暖,销量逐步提升,但是六月出现明显的疲软现象,疲软来源于四月和五月产品的动销,没有迎来报复性的消费,反而面临消费者消费能力整体下降的窘迫景象。
其次近年来受到新电商、新零售的的冲击,经销商的生存空间越来越狭小,那么传统快消品经销商遇到哪些挑战?前面有哪些路?该怎么走?今天把我的认知观点和大家分享一下。
**-01-****经销商关于定位、发展、管理迫在眉睫的五大挑战**
**挑战一:去中心化**
快消品是劳动密集型行业,劳动者的成本越来越高,利润就不可能太高,渠道利润不支持养活多层的经销商网络,随着竞争的不断加剧,品牌商大体量一但形成,省级代理商,地级市代理商等经销商就面临区域切分的问题,这是行业规律,规律不可逆。
**挑战二:扁平化**
渠道的价值链上有经销商、分销商、批发商、最后才是终端,渠道利润不足以养活一个多层经销网络,利润不高,终端自然就不会主动推销。要决胜终端,让产品真正销售给消费者,品牌商需要缩短渠道价值链,提高终端积极性,销售渠道扁平化已经成为了发展趋势,并且会一直持续下去。所以经销商要适应品牌商缩短价值链,启动扁平化的进程。
**挑战三:规模化**
扁平化的终极目标是规模化,经销商服务的区域越来越小,渠道网点很有限,销量和利润的来源就局限于有限的服务网点和单个网点售卖的SKU,大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的序幕因此拉开,区域超级大商会乘势而起,多品牌,多品类、规模化运作。
**挑战四:市场份额被蚕食甚至鲸吞**
电商虽然进入缓慢增长期,但是体量已经不小了,其次还是增长阶段,只是较前期的超高速增长放慢了速度。物流企业也开始转型,利用其供应链的便利性也开始抢占市场份额。
**挑战五:应收账款增加**
传统零售业逐渐趋于便利化,连锁便利店呈现基数低,高增长的趋势,传统夫妻店逐渐消失,现款现货的交易越来越少,经销商资金的压力越来越大。
**-02-****挑战之后经销商未来有哪些路可走?**
**1\. 快消品行业缴械投降,转移投资领域。****
**新经销创始人赵波挂在嘴边的一句话:凭借运气赚来的钱一定会通过实力亏损掉。
的确,前十来年,伴随着人口红利、经济红利、品类红利等等诸多因素,不少经销商依靠低门槛的快消品赚的盆满钵满,与此同时也放松了自己的学习进步要求,面临突如其来的变故显得力不从心,经营困难,此时没有被套牢,可以尽快脱手,转移其他熟悉领域。
**2\. 转型成为电商。****
**不少商贸公司都选择走这条路,尤其是前几年电商的崛起时期,转型的经销商不在少数,经过几年的沉淀期,大浪淘沙,尸横遍野。
当然也有少数经销商抓住机遇成功转型,在这里奉告广大经销商,没有金刚钻别揽瓷器活,转型电商要有足够的知识、资金和运作能力,切不可人云亦云。
**3\. 纯粹的物流商。****
**如果将市场分为1-5级商圈,那么1级和2级商圈的经销商最适合做物流商,这些市场是强势品牌的必争之地,几乎都会安排重兵把守,需要的只是经销商的人脉、资金、仓储和物流。只要服务搞上去,利润低点,可以长期伴随品牌商。
**4\. 品类运营商。****
**有些品类的产业集中度低,产品替代性强,比如休闲食品、调味品、食材、文具、办公用品等。这些品类,只有品类整合才能形成对终端影响力。
未来经销商的数量会减少,剩下来的经销商,经营的产品倾向于品类整合,即对终端形成品类托管,某个品类全部由经销商供货。
经销商要从研究产品到研究品类,一旦品类托管就必须做到:销量增长,利润增长。品类托管是个新趋势,B2B在这样做,不少经销商也在这样做。
**5\. 供应链运营商。****
**在全渠道新零售模式冲击下,经销商面临转型发展的压力,传统经销体系下的独家代理模式决定了大部分经销商代理品牌单一,面向零售门店的配送成本高、效率低。
单个经销商一般代理的商品有限,仓储管理粗放,配送上大多采取单品配送,为满足零售门店的供货需求,多采取小批量多频次供货模式,导致配送运营不经济,成本较高,效益低下。
在社会消费升级、产业链变革的大背景下,经销商传统的代理模式无法推动业务实现规模化、集约化发展,已不能满足市场需求,面临着转型发展与整合升级的需要。
这也是经销商转型的一大契机,也是巨大挑战,一是经销商转型要克服2大困难:
> **1\. 供应链体系的完善;****2\. 专业人才队伍的建设。**
这两者是影响快消品流通服务能力、客户体验的核心要素,也是行业发展需要重点解决的痛点所在。而供应链体系的完善,核心突破点将会集中在快消品分销物流体系的专业化、系统化发展上,尤其是快消品城配物流服务体系的完善是核心中的核心。
二是传统零售小店会选择B2B平台作为新的进货渠道,本质上讲有四个主要原因:
> **1\. 商品丰富;****2\. 品质可靠;****3\. 送货及时;****4\. 价格有竞争力。**
这四个方面正反映着B2B平台与传统经销渠道在供应链管理能力上的差别。
**6\. 区域服务商。**
**区域服务商有别于纯粹的物流商,不仅仅是简单的配送服务,还包括客情建立,产品维护、售后服务等,卖的是渠道服务,用极致的客情+服务换取报酬。
**需要注意的是:服务质量越高,门槛就越高,不可替代性就越强,只要不可替代,就意味着可以持续的盈利。这也是经销商转型幅度最小、安全性最高的模式。**
**7\. 品牌运营商。****
**通过与厂家联合开发、贴牌开发(代工生产)、自己入股收购小厂开发等多种形式成为品牌运营商,对运营能力要求极高。
**转型要求:具备完整的营销体系能力、品牌策划宣传能力、较强的资金实力、成熟的人才机制与管理机制,具备一定的渠道资源。**
**写在最后:**
一些“伪专家”看待经销商的生意时会说:不转型等死,转型就是在找死,总之就是一个死。过于悲凉,他们没有做过经销商,也体会不到生意的奥妙。
**每一个经销商都是值得尊敬的,生意做起来不容易,不但创造了GDP,而且解决了相当一部分人的就业问题。**
但是依据目前快消品的发展趋势,经销商转型既是挑战,同时也是机遇,每一次大的变革总会成就一批超级大商,希望广大经销商朋友可以理性的评估自己的综合实力,做出最适合自己发展的转型决策。


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