--- title: "撬动经销商在产业价值链中话语权，你只需要找准一个支点" description: "文丨观峰智业集团董事长 杨永华 经销商处在整个市场或者商业领域产业价值链中处于枢纽环节,经销商的上游是厂家,下游是渠道成员。对于厂家而言,经销商是其产品进入市场的出水口,也是大部分厂家产业价值链中的关键环节,对于下游的渠道成员而言,经销商是链接厂家与渠道成员的核心纽带。 某种意义上,提升经销商在产业价值链中的话语权,就必须先理清经销商在产业价值链中“链”的地……" author: "杨永华" publisher: "新经销" email: "zhaobo258@gmail.com" telephone: "+8615854817671" published: "2016-11-28" language: "zh-CN" canonical: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E6%92%AC%E5%8A%A8%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E5%9C%A8%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E4%B8%AD%E8%AF%9D%E8%AF%AD%E6%9D%83-%E4%BD%A0%E5%8F%AA%E9%9C%80%E8%A6%81%E6%89%BE%E5%87%86%E4%B8%80%E4%B8%AA%E6%94%AF%E7%82%B9-952cda40/" markdown: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E6%92%AC%E5%8A%A8%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E5%9C%A8%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E4%B8%AD%E8%AF%9D%E8%AF%AD%E6%9D%83-%E4%BD%A0%E5%8F%AA%E9%9C%80%E8%A6%81%E6%89%BE%E5%87%86%E4%B8%80%E4%B8%AA%E6%94%AF%E7%82%B9-952cda40.md" original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/oTa23M3lA9cax2kn8k7Fng" attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E6%92%AC%E5%8A%A8%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E5%9C%A8%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E4%B8%AD%E8%AF%9D%E8%AF%AD%E6%9D%83-%E4%BD%A0%E5%8F%AA%E9%9C%80%E8%A6%81%E6%89%BE%E5%87%86%E4%B8%80%E4%B8%AA%E6%94%AF%E7%82%B9-952cda40/" usage_policy: "https://xinjignxiao.com/ai-policy.txt" --- # 撬动经销商在产业价值链中话语权，你只需要找准一个支点 > 文丨观峰智业集团董事长 杨永华 经销商处在整个市场或者商业领域产业价值链中处于枢纽环节,经销商的上游是厂家,下游是渠道成员。对于厂家而言,经销商是其产品进入市场的出水口,也是大部分厂家产业价值链中的关键环节,对于下游的渠道成员而言,经销商是链接厂家与渠道成员的核心纽带。 某种意义上,提升经销商在产业价值链中的话语权,就必须先理清经销商在产业价值链中“链”的地…… 文丨观峰智业集团董事长 杨永华 经销商处在整个市场或者商业领域产业价值链中处于枢纽环节,经销商的上游是厂家,下游是渠道成员。对于厂家而言,经销商是其产品进入市场的出水口,也是大部分厂家产业价值链中的关键环节,对于下游的渠道成员而言,经销商是链接厂家与渠道成员的核心纽带。 某种意义上,提升经销商在产业价值链中的话语权,就必须先理清经销商在产业价值链中“链”的地位和价值。同时结合市场和商业流通领域的发展趋势,才能找准提升经销商在产业价值链中话语权的支点,撬动经销商在产业价值链中话语权的。 1 经销商的价值是随着市场的发展而变化的 对于绝大多数厂家而言,经销商是厂家产品进入市场的必经之地,因为经销商为厂家提供了资金、物流、仓储及售后服务的产业链价值。同时经销商也承担着厂家市场运作的核心职能,进一步说,经销商是厂家营销的核心环节。 经销商在产业价值链中的价值是随着市场的发展而变化的。市场经济的初期阶段,受物资短缺的影响,经销商对于企业而言,其产业链价值仅仅是资金,但商品丰富之后,经销商对于企业而言,其产业链价值就不仅限于资金了,又逐步发展为物流、仓储。 随着市场竞争的进一步加剧,市场进入买方市场,经销商相对于厂家而言的产业链价值迅猛提升。除了传统的产业链价值之外,经销商在产业链价值中增加了市场运作职能。这个时期,经销商成为企业产品进入市场的先锋官。市场运作职能的增加,更让厂家对于经销商产生了依赖性,这种依赖性强化了经销商在产业价值链中的地位,这种局面相对于之前的厂商关系,经销商开始主导厂商之间的产业价值链。 2 从“代理商”“经销商”到“运营商”,称呼变化的背后是厂商关系的变化 相对厂家而言,经销商在产业价值链中的话语权,我们可以通过厂家对经销商称呼的转变,理解经销商在产业价值链中的话语权变革。 90年代初期,厂家称客户为代理商,这种称呼对于经销商的定位就是纯粹的产品销售职能。这个时候,“代理”的含义就是雇佣,或者临时交办。厂商关系相对比较松散且厂家处于主导地位。 90年代末,厂家称客户为经销商,尽管这种名词没有太大变化,但“经销”的含义与之前的“代理”已经有了本质的区别,经销的内涵就是经营和销售,或者理解为“必经的销售”。这种说明厂家对经销商有了充分的依赖,厂家也承认了经销商的价值。 2000年之后,厂家称呼客户又经历了两次大的变化。 一是2005年前后,经销商有逐步演变为运营商。这种称呼的背后,是厂家进一步收回市场运作主动权的体现,因为经销商时期,已经处于买方市场了,作为买方的经销商处于绝对的市场地位,客大欺店是这个时期的厂商关系。 厂家为了掌控市场运作的主动权,改变被经销商绑架和挟持的被动局面,一部分厂家开始对经销商在产业价值链中的地位重新定位,讲经销商改称为运营商,一般意义上讲,运营商的定位对于厂家而言,运营商就是纯粹的资金、物流、仓储和售后服务,厂家成立市场运作机构直接对市场实施全程运作,运营商从厂家赚钱不是差价,而是与投入资金配套的仓储、物流、人工费用,出了这些费用之外,经销商的利润就变成了厂家支付的佣金。这个佣金的体现形式,有的是年度返利,年度奖励。 这种分配模式让诸多运营商抱怨厂家暴政,运营商认为自己就是厂家雇佣的搬运工,甚至是包身工。这种背景下,有催生了厂商之间在产业价值链中的博弈。 博弈的结果是,厂家对经销商在产业价值链中的地位再定位,这个时候,大运营商取胜的结局是成为了贴牌商,俗称OEM商。贴牌商时代,经销商从厂家获取的是厂家的品牌资源、生产资源,厂商之间完成了彻底的分工,厂家变成了制造商,经销商变成了贸易商。 从这种演变,我们不难看出,经销商要想提升在厂商之间产业价值链中的话语权,就必须完成对市场运作主动权的控制。只有在市场中打得赢,才能在谈判桌上谈的赢。 3 经销商提升在渠道成员之间的话语权需要做好三个方面 第一个方面是服务。我们知道,在95年之前,作为批发商的经销商,或者作为批发商的总经销,绝大部分处于坐商时代,下游的渠道成员,即批零商除了得到经销商的产品资源之外,再也没有其他的资源或者价值。 但从95年之后,随着市场化程度的提高,商品的丰富,供需关系的改变,经销商开始成为行商,就是承担了下游渠道商的物流职能,进入送货上门阶段。 2000年之后,行商开始演变为网络商,因为经销商明白,完成物流商是非常简单的事,竞争促使他们开始实施售后服务,客情服务,有了售后和客情的下游渠道商逐步忠诚于某一个经销商。 而随着消费市场的成熟,品牌成为消费者选择的主要标准。品牌成为市场运作的利器。网络商开始发展为品牌商,很多网络商不惜血本的争取品牌产品的经销权。 但供需关系和竞争加剧,品牌常态化之后,经销商也受到了下游渠道商的要挟和绑架,渠道商对经销商的资源进行了瓜分,导致经销商非常被动,2005年,一大部分网络商逐步渠道下沉,直控终端,这个时期,网络商逐步演变为终端商。 事实上,这种演变的本质是经销商对市场服务的演变,最终的结局也是经销商作为中间商,中介商,必须立足于服务,才能控制市场运作的主动权,才能有话语权。 第二个方面是规模。经销商普遍问我们一个话题,就是如何控制下游的渠道商。我们的回答也非常简单,要想控制住下游渠道商,只有两条路,一条路是你经销的产品是独有资源,同时也是下线客户不可缺少的畅销产能,且无可替代性。也就是传统商业定律中的“人无我有”。这一条在当下的市场环境中,怕是很难做到了。因为中国的品牌与品类都是二元结构,比如,有三全还有思念;有伊利还有蒙牛;有康师傅还有统一,有加多宝还有王老吉等等。产品不可能出现不可替代性。 另一条路是规模。因为规模就意味着资源能力,一个有足够规模的经销商,就一定能够成为下游客户利润的主要来源。通俗的说,就是下游客户利润的80%都是通过你经销的产品赚取的,那么下线客户一定不会离开你,因为你是他的“摇钱树”。 第三个方面是利益共同体。商场中有句名言说,“没有永远的朋友,只有永远的利益。”这句活并不是很铜臭而是很直接。 现实中,厂商之间或者商商之间总是简单的买卖关系,或者是价差关系,这种模式下的关系就显得非常脆弱,甚至在竞争面前不堪一击。 经销商要想提升与下游渠道成员在产业价值链中的话语权,就必须改变传统的买卖关系,利益博弈的关系,变成利益的共同体。 我们在服务谋超大经销商时,推出了“市场联合体”运营模式,把经销商与渠道商的利益进行了有效的捆绑,衡量与分配的杠杆就是绩效,而不再是简单的差价与返利,这种模式经过两年的实践与完善,也取得了非常显著的效果。 -END- 国内最好的快消品经销商学习平台 专注为企业及经销商 提供专业、落地、实用的教程 致力于帮助中国快消品经销商快速成长 **FMCG行业最专业实战的知识库** 回复下方红色数字获取对应内容 回复数字1查看完整知识库 | **001** 优秀文章精选 | **002** 经销商市场操盘|**003** 终端拜访管理|**004** 销售主管技能大全| **005** 销量提升技巧 | **006** 渠道拓展 | **007** 管理经销商| **008** 经销商发展 |**009** 经销商内部运营管理 |**010** 团队管理 | **011** 高效铺货技巧 |** 012 **销售经理的十八般武艺 | **013** KA运营方法策略大全 | **014** 销售新手的第一堂课 |** 015** 互联网、品牌 | **016** 经销商B2B转型 | [长按二维码关注] --- ## 版权与 AI 使用 本文内容引用于新经销。 允许搜索、引用、摘要和模型训练，但任何使用均须标注新经销并保留规范原文链接。 联系：zhaobo258@gmail.com · +86 158 5481 7671