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title: "所有经销商都应通过“薪资考核”调整重新再做一遍终端！"
description: "点击阅读原文查看详情 过去的一段时间,有不少人问我,如何评估一个经销商的经营能力管理水平,如何看一个经销商未来是否有发展前景? 我的回答很简单,核心看一点:经销商一线业务员的薪资结构。 事实上,薪资结构最能够直接体现经销商的经营理念和经营能力。本篇便围绕着经销商一线业务员的薪资考核设计,看经销商的经营管理能力。 纵观经销商一线业务员的薪资结构,基本可以分为三……"
author: "袁来"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2022-07-20"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E6%89%80%E6%9C%89%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E9%83%BD%E5%BA%94%E9%80%9A%E8%BF%87-%E8%96%AA%E8%B5%84%E8%80%83%E6%A0%B8-%E8%B0%83%E6%95%B4%E9%87%8D%E6%96%B0%E5%86%8D%E5%81%9A%E4%B8%80%E9%81%8D%E7%BB%88%E7%AB%AF-6c02051c/"
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# 所有经销商都应通过“薪资考核”调整重新再做一遍终端！

> 点击阅读原文查看详情 过去的一段时间,有不少人问我,如何评估一个经销商的经营能力管理水平,如何看一个经销商未来是否有发展前景? 我的回答很简单,核心看一点:经销商一线业务员的薪资结构。 事实上,薪资结构最能够直接体现经销商的经营理念和经营能力。本篇便围绕着经销商一线业务员的薪资考核设计,看经销商的经营管理能力。 纵观经销商一线业务员的薪资结构,基本可以分为三……

********点击阅读原文查看详情********
过去的一段时间,有不少人问我,如何评估一个经销商的经营能力管理水平,如何看一个经销商未来是否有发展前景?
我的回答很简单,核心看一点:**经销商一线业务员的薪资结构。**
事实上,薪资结构最能够直接体现经销商的经营理念和经营能力。本篇便围绕着经销商一线业务员的薪资考核设计,看经销商的经营管理能力。
纵观经销商一线业务员的薪资结构,基本可以分为三类:
** _1)基本工资+销量提成_**** _2)基本工资+毛利/净利提成_**** _3)基本工资+销量/毛利/净利提成+绩效考核奖励_**
三类的薪资结构设计,实质对应的是三类经营理念的不同,我们一个一个来看。
**01****基本工资+销量提成**
这类的薪资结构,基本上是属于**“品牌思维”** 。在经销商的理解中,市场是品牌商的,生意也是品牌商给的。品牌做大了、做好了,经销商便能在其中受益。经销商要做的,核心是打款、仓储、配送、客情、上架和相关服务支持。
关于市场的建设、陈列的抢占、推广的档期,在经销商的认知中这基本上属于品牌商区域销售的事:品牌商想要在地方做好市场,提高市占,必然是要投入人力、投入费用的,更有自己的一套计划和方案。
坦率地说,**这类经销商在今天的商贸流通领域依旧是主流,傍上一个快速增长的好品牌,生意便能够做大。此时,考验经销商的是选品眼光。**
当然,这类经销商的问题也很凸显,产品是品牌商的,市场是品牌商的,甚至执行都是品牌商的,经销商作为商业个体,其价值在哪里呢?
回过头来,经销商总是抱怨说产品利润低、任务压力大、不挣钱,背后的原因是什么,品牌商凭什么让你赚钱呢?出个仓库、出个资金、出个客情、上个货,哪一个经销商没有这样的服务!
**02****基本工资+毛利/净利提成**
这类的薪资结构,是属于**“生意思维”** 。经销商关注的是毛利、净利,与此同时,也希望自己的业务员与经销商站在同一个立场上。围绕着这样的薪资结构,也有一些变种,比如阿米巴经营、承包制、合伙小老板。
这种薪资考核的好处在于业务员要考虑利润或毛利的最大化,二三线品牌的推销动力相对更强一些。当然,同样也会面临问题:只管卖进,不管卖出,压货盛行。
之前有不少经销商反馈,本来希望通过阿米巴、承包制的模式改革,体现多劳多得、能者多得的经营理念,但不幸的是,最终以失败告终,甚至因为这样的制度,引发业务员离职单干的也不再少数。
希望业务员有“生意思维”、有“老板思维”本身没问题。有问题的是,业务员毕竟不是老板,他对如何做好一个市场,陈列排面、位置地推、物料张贴、费用投资等等,完全不会深度思考,跟他利益相关的只有哪一个产品毛利高就推哪一个。
这就导致业务员只会一味地向市场索取,而不会付出、扎扎实实做市场:挂一个瓶标,会增加销量;排面数从2个到5个,会增加销量;张贴一张海报,会增加销量。
**一系列的动作行为可能两三个月才能体现到直接销量增加上,行为产生结果的滞后效应,导致 业务员根本不会踏踏实实做市场。**
这就是为什么很多经销商做调整薪资结构时,用阿米巴、承包制,最终以失败告终的关键原因。你只告诉了业务员,要推销二三线品牌或高毛利新品,不能乱投入费用,但是没有告诉业务员如何做好市场。
**先有市场,再有销量。即使你反复跟业务员强调,只有做好终端陈列,才可能有更多的销量,但不好意思,业务员的行为和动作,只会跟着考核走,只会跟着影响他的收入走。**
**03****基本工资+****销量/毛****利****/****净利****提成****+绩效考核奖励**************************
这类的薪资结构,是属于**“市场思维”** 。绩效考核里面包括了:新品门店奖励、新品铺市奖励、门店活跃奖励、陈列排面奖励、割箱陈列奖励、挂条海报奖励等等。
必须要补充一点,这里的考核不是厂家给予的要求,而是经销商自主自发,结合自身的生意需求、市场需求,而设计的阶段性市场建设项目。
设计市场建设指标的背后,经销商的经营理念是:**销量是果,动作是因。今天的销量是昨天市场动作的结果。**
这个月业务员做了10家门店SKU排面数的增加,做了2个优质的地推陈列,在经销商的理解中这是有价值的,业务员的价值不仅是拿到了订单销量,更做了市场动作。做了10家门店SKU排面数的增加,有价值,我奖励你。
回过头再看,当经销商给一线业务员设定做10家门店SKU排面数,而非10家产品堆箱陈列的绩效考核奖励时,经销商一定是对市场有着专业的判断。此时,经销商的出发点是基于市场的逻辑、基于产品动销的逻辑。
经销商信奉的是,市场做好了,销量自然就来了!
因此,一份完整的业务员薪资考核标准如下:
**总结:**
还记得之前一位经销商朋友跟我分享一段故事,当时在与两位朋友在闲聊唠嗑,其中一位是经销商,一位是厂家经理。一位经销商向厂家经理诉苦抱怨说,做这些一线品牌就赚这么一点钱,哎,没意思!
厂家经理打趣地反问到,品牌凭什么给你赚那么多呢?品牌是我的,费用是我投的,业务员是我支持的,档期我去谈,陈列我去做。你就出个仓库,出个资金,凭什么让你赚太多,没道理哈。
是的,如果经销商的经营理念是靠厂家品牌,是靠本地积累的客情关系,是靠资金实力,而不是门店陈列货架抢占,门店位置地推抢占,门店档期资源抢占,凭什么能持续盈利。
**转换市场经营理念,从一线业务员的薪资结构调整开始,重新认认真真对待终端,以抢占门店资源为目标,以一线业务员的薪资考核调整为抓手,扎扎实实地做好市场!****
**封面来源 | 图虫创意****
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