---
title: "快消行业，厂家“少犯错”就是增长"
description: "虽然市场不好,但厂家的目标仍然是每年都要增长,为了实现增长,无论大、小公司,各级管理人员可谓绞尽脑汁,甚至有点病急乱投医。 “某大厂一年推出十几个新产品,希望能带来新的增长点,一股脑铺到终端后不动销,终端陆续退货、经销商不愿再进货、业务员信心受挫,新产品陆续夭折。” “某品牌想要在低份额市场快速起量,要求业务员找大客户,这样才能扭转市场的竞争格局;甚至,领导……"
author: "金名"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-05-23"
language: "zh-CN"
canonical: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E5%BF%AB%E6%B6%88%E8%A1%8C%E4%B8%9A-%E5%8E%82%E5%AE%B6-%E5%B0%91%E7%8A%AF%E9%94%99-%E5%B0%B1%E6%98%AF%E5%A2%9E%E9%95%BF-a9e584d8/"
markdown: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E5%BF%AB%E6%B6%88%E8%A1%8C%E4%B8%9A-%E5%8E%82%E5%AE%B6-%E5%B0%91%E7%8A%AF%E9%94%99-%E5%B0%B1%E6%98%AF%E5%A2%9E%E9%95%BF-a9e584d8.md"
original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/IXXsgrAvocHH7JMQPiSglA"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E5%BF%AB%E6%B6%88%E8%A1%8C%E4%B8%9A-%E5%8E%82%E5%AE%B6-%E5%B0%91%E7%8A%AF%E9%94%99-%E5%B0%B1%E6%98%AF%E5%A2%9E%E9%95%BF-a9e584d8/"
usage_policy: "https://xinjignxiao.com/ai-policy.txt"
---

# 快消行业，厂家“少犯错”就是增长

> 虽然市场不好,但厂家的目标仍然是每年都要增长,为了实现增长,无论大、小公司,各级管理人员可谓绞尽脑汁,甚至有点病急乱投医。 “某大厂一年推出十几个新产品,希望能带来新的增长点,一股脑铺到终端后不动销,终端陆续退货、经销商不愿再进货、业务员信心受挫,新产品陆续夭折。” “某品牌想要在低份额市场快速起量,要求业务员找大客户,这样才能扭转市场的竞争格局;甚至,领导……

虽然市场不好,但厂家的目标仍然是每年都要增长,为了实现增长,无论大、小公司,各级管理人员可谓绞尽脑汁,甚至有点病急乱投医。
“某大厂一年推出十几个新产品,希望能带来新的增长点,一股脑铺到终端后不动销,终端陆续退货、经销商不愿再进货、业务员信心受挫,新产品陆续夭折。”
“某品牌想要在低份额市场快速起量,要求业务员找大客户,这样才能扭转市场的竞争格局;甚至,领导还给大家分享了他当年开发大客户的成功案例,但现实情况是大客户不愿和你玩。”
某公司开业绩分析会,领导认为,业绩达成不好,是业务员不够努力:“我看,业绩想腾飞,要把你们这些人全部干掉,找新业务员才行。”
市场好的时候,随便定个方案,都能有一定的效果,只是效果好与更好的区别。
市场不好的时候,还是那个方案,效果就会大打折扣。哪怕是经过充分的市场调研、精心打磨出来的方案,也可能反响平平,甚至一地鸡毛。
**“我们的目标是清晰的,实现目标的路径是明确的,方法指引也是具体的,为什么还是不能实现增长?”******
**把握关键环节**
**找到渠道、产品、经销商的潜在机会**
增长的第一要素是求大势,大势不在,过去的那些经验、方法可能成为发展的阻碍。
**渠道端:抓住新兴渠道增长机会,同时关注各类渠道发展趋势,把握有价值的渠道。******
**新兴渠道的发展,带来新的增量机会。******
近几年,零食系统高速发展,其中最有代表性的零食很忙, 2017年在长沙开出第一家店,目前全国超8000家店;同样地,连锁便利美宜佳全国突破3万家,而且还在扩张。
快消品公司盐津铺子,近2年借势零食赛道的高速发展,年复合增长率超20%。
上个月,拜访了几名业绩增长的传统客户,他们的增长并不是通过压货带来的,而是客户主动与当地的酒小二、零食很忙、美团闪电仓等新兴渠道达成合作,带来了新增量。
一些小型的增长业态也可以关注,比如夜市大排档,在餐饮店倒闭更加频繁状态下反而发展的很好。****
今年,在某啤酒品牌客户沟通会上,一名啤酒客户,很惊喜地分享了这一现象:如果不是亲眼所见,我是不相信夜市摊的啤酒销量竟然好过我们花钱买的餐饮大店。
**消费者端:洞察消费者需求变化,迎合消费趋势,顺势而为。******
前些年,咨询界一直提飞鹤的发展得益于定位 “更适合中国宝宝体质”,其实顺应消费升级趋势才是最核心的。
2015年推出星飞帆(比主销的进口奶粉要贵,定位中高档,中国家长愿意给宝宝最好的,同时也买得起),迎合消费升级趋势,然后把资源全部投入到这个产品上。
“更适合中国宝宝体质”的概念是锦上添花的,在趋势上花钱都有效果,只是效果好与更好的区别。其实对比伊利奶粉就很清晰了,伊利的金领冠(也是定位中高档)也增长得厉害(2024年伊利奶粉销量已经超过飞鹤,成为全国销量第一)。
**经销商端:关注对手动态,转化对手资源为我所用。****
在竞品的强势市场,转化竞品经销商是实现销量快速提升的捷径。 而竞品经销商和厂家合作的过程中,总会产生矛盾,矛盾越剧烈,转化竞品经销商会越顺利。
举个例子,2024年A厂家为了利润增长,不断压缩各项费用,经销商和厂家的矛盾变得十分尖锐。其竞对B厂家的大区经理洞察到这一机会,亲自拜访竞品经销商,一举开发了多名竞品大客户,实现了大区业绩的高增长。
但需要注意的是,竞品一定会设法缓和与经销商之间的矛盾,所以,开发的窗口期不会很长,需要时刻关注竞品的动态,并在适当的时候快速行动。
**在市场难做的时候,挑战与机遇一定是并存,而机遇总是留给有心之人。******
聚焦资源,日拱一卒
积小胜为大胜
**在大环境不好的时候,最好的策略是聚焦资源,比竞争对手更有韧劲,蚕食竞品的份额。******
一点一点抢夺终端资源,挤压对手的生存空间,当积累到一定程度时,竞争对手会撑不住 。尤其是小厂家,退出市场后,他原来的份额再被你抢过来,但这是个过程,这个时间需要多长,谁也说不准。
2012年,我在上海做伊利的业务,当时上海市场还是竞品的天下,伊利份额只有竞品的五分之一,几乎每家店老板都会说同样的话“我们上海人都喝xx,你们的牛奶卖不掉。”
在这种弱势情况下,伊利就是靠着全员的执行力,一家店一家店去抢陈列、更勤快地拜访、更好地服务终端、更认真地做活动,一点一点蚕食竞品的份额。现在的上海,伊利份额已经和竞品旗鼓相当了,再也没有人说“我们上海人只喝xx”了。
从整体的策略上来看,伊利业务全年都围绕着终端,抢占优质陈列资源,挤压竞品的生存空间。
开展的战役、投入的资源,都以置换终端优质陈列为前提。在节假日等关键营销节点,上临促、在店内做推广活动、搞热卖,都要终端给到更多、更好的陈列位置,将资源投入当作和终端谈判的筹码;在平日,业务员终端拜访过程中,通过勤动手,打造堆头、整理排面,主动抢占更多的陈列面积。
日复一日,现在来看,10多年前那些市场中的小厂家,都已经退出了竞争。
“终端多一点陈列,就多一点销售机会”,就是这样一点一点地把竞争对手的份额挤掉的。这个过程是煎熬的、是需要全员去坚持的,很少有企业能做到这么长时间对业务的高标准、严要求。
**与其全面出击,不如力出一孔,少即是多。******
在资源有限的情况下,全面出击会造成资源分散,在单个产品上无法形成绝对的竞争优势; 而聚焦一支核心产品,更容易在竞争中脱颖而出,甚至依托这支产品的成功,能带动其他产品的发展。
再举个例子,近两年为什么燕京啤酒成长得很快,而B品牌的洼地市场一直起不来,客户换了一波又一波。
最核心的原因就是:燕京是真正的聚焦,绝大多数的资源聚焦在燕京U8上,并且通过这支产品还能带动其他档次产品的发展。
而B品牌没有真正的聚焦,强压经销商太多产品,最夸张的是一家终端铺了10多支产品,而资源投入又不温不火,多数产品在终端动销差,经销商要回收、要处理临期品,本来不高的利润经不起折腾,哪怕经销商换来换去,市场也没有丝毫起色。
**主竞品犯重大错误**
**把市场让出来了**
任何一个厂家,在做市场决策的时候,都会出现决策失误的情况。当你的竞品出现这样的错误时,就是抢市场份额最好的机会。
分享几个案例:
第一个案例:2021年,某大厂为了追求质量发展,要求做大高端产品,并开始考核业务团队的高端结构占比。某市场大区经理为了应对考核,强制经销商进高端产品,甚至主动把低端产品给砍了,不让经销商进货;如今该市场的品牌份额只有21年的一半,至今还在萎缩。
第二个案例:2019年,广东市场一家头部农资厂家,认为原来的低价产品不挣钱,既然不挣钱,就不要耗费人力、物力了。主动将低价产品给砍掉,直接不生产了,幻想着高利润产品会无缝承接低价产品的量。结果被现实打脸,竞品顺势承接了低价市场的份额。更讽刺的是,竞品在年终总结大会上,慷慨激昂:在公司的正确领导下,我们逆势上扬,市场份额提升x个百分点。
第三个案例:泰国红牛和中国红牛打了几年官司,释放了部分市场份额,几乎都被东鹏给承接了。否则,东鹏特饮即使换购活动做得再好,也只能蚕食功能饮料的份额,不可能在最近几年突然成长这么快。更何况,如果不是打官司,领导品牌红牛也会采取措施加以阻击。
存量市场下,市场总体的份额基本没有太大变化,拼的其实是谁能稳住市场。当竞品让出了市场份额,谁来承接,或谁承接得更多,这得看厂家业务的执行力。
**竞争对手不犯错,弱势品牌是很难撼动其市场地位,哪怕一群非常优秀的业务员也很难取得根本性的改变。******
**如何判断竞品是否犯错?** 可以从对手的经销商、终端、消费者,甚至其业务员等关联方的**抱怨** 中去挖掘机会点,然后采取针对性的行动,快速抢占市场。
写到最后
**努力不能带来增长,更聪明的努力才能带来价值。**
行业快速发展,努力能带来好的结果;行业发展停滞,即使比之前更加努力、更加有经验,也并不能带来你想要的结果。
在缩量竞争中,洞察到市场机会,将资源聚焦在更有价值的点上,抢占先机;同时,坚持长期有价值的事;然后,静待花开,自有蝶来。


---

## 版权与 AI 使用

本文内容引用于新经销。 允许搜索、引用、摘要和模型训练，但任何使用均须标注新经销并保留规范原文链接。

联系：zhaobo258@gmail.com · +86 158 5481 7671