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title: "快消品线下渠道覆盖迭代进化史"
description: "快消品发展到今天,渠道为王一直是快消厂商战略级别的事情,几乎每一家优秀企业都有一套专属的渠道覆盖模式,拿我们身边耳熟能详的企业举例: 农夫山泉通过专属经销商模式实现质与量的腾飞;今麦郎通过四合一的厂商合作模式实现质与量的腾飞;青岛啤酒通过两级经销模式实现质与量的腾飞;可口可乐通过101模式在特定阶段实现质与量的腾飞。 回顾中国快消品的发展史,最具代表性的其实……"
author: "高级研究员 海游"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2022-09-22"
language: "zh-CN"
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# 快消品线下渠道覆盖迭代进化史

> 快消品发展到今天,渠道为王一直是快消厂商战略级别的事情,几乎每一家优秀企业都有一套专属的渠道覆盖模式,拿我们身边耳熟能详的企业举例: 农夫山泉通过专属经销商模式实现质与量的腾飞;今麦郎通过四合一的厂商合作模式实现质与量的腾飞;青岛啤酒通过两级经销模式实现质与量的腾飞;可口可乐通过101模式在特定阶段实现质与量的腾飞。 回顾中国快消品的发展史,最具代表性的其实……

快消品发展到今天,渠道为王一直是快消厂商战略级别的事情,几乎每一家优秀企业都有一套专属的渠道覆盖模式,拿我们身边耳熟能详的企业举例:
农夫山泉通过专属经销商模式实现质与量的腾飞;今麦郎通过四合一的厂商合作模式实现质与量的腾飞;青岛啤酒通过两级经销模式实现质与量的腾飞;可口可乐通过101模式在特定阶段实现质与量的腾飞。
回顾中国快消品的发展史,最具代表性的其实是快消品**营销****渠道** 的发展史。
这是典型的中国式营销,七八年前一些崇拜外企的营销专家会认为这是一种低端的精细,是一种短视的敏锐,是典型的小农经济特色。
但是在今天,具有中国营销特色的本土企业站在了营销历史舞台的引导前沿,具有中国营销特色的本土营销实战人员登上了外企高管舞台,今天我们就简单聊聊我国的快消品线下渠道覆盖迭代进化史。
文章中涉及到的几个名词解释:
** _运动员:市场经营的参与者与竞争者_**
** _陪练:陪着运动员一起练,既辅导又操作_**
** _教练:监督运动员练习,不和运动员一起练_**
** _裁判:市场经营好坏的决断者_**
**01**
#### ********线下渠道覆盖1.0:********
#### ********传统的代理模式********
**时间节点:95年左右****模式特点:物质供不应求,供小于需, 代理商自己干,企业只提供产品。** 品牌商跑马圈地找省代、市代、县代,再通过二批三批层层分销,渠道特征为多级渠道分发,层层分销把量做起来,对经销商来说拿代理权是获胜根本,对品牌商来说代理级别越往下纵深,代理商越多,销量越有保障。代理商自己干,企业只提供产品和管理人员(管理人员的职责主要是打款、发货、沟通费用)。依靠人口的红利在做生意,在物资相对匮乏的年代,只要能建工厂生产且产品质量没有问题,自然流通就足够满足中小型企业的网点覆盖需求。代表品牌:娃哈哈的联销体模式:品牌商--省公司--一批--二批--三批--网点,企业营销团队的工作职责是开发及管理整个渠道商。渠道角色分析:品牌商角色是运动员,代理商角色是运动员,各干各的。**02**
#### **线下渠道覆盖2.0:**
#### **深度分销模式**
**时间节点:2000年左右****模式特点:竞争加剧,终端为王,掌控终端为主的渠道模式,品牌商经营为主导,经销商配送商。** 产品丰富致使竞争激烈,粗狂的渠道分发模式弊端渐显,品牌商开始着手对渠道进行优化,深度分销模式登上历史舞台,渠道重心下移,把竞争放在终端网点,当时口号“决胜终端”。出现很多方式:如可口可乐的“101”,厂家代理KA三方合作等,这一切都是加强对终端维护,拉近客情,核心指标是:铺货率,提升单店销量。
快消品头部品牌商开始布局深度分销运营模式。为了提高自己的经营能效,大量招募业务作业人员进行人海战,无差别扫街,这里最基本的要求是品牌商具备一套可复制、广适应性的经营能效。此时国内头部品牌商的渠道覆盖开始密集,当然渠道覆盖模式简单粗暴。代表品牌:百事可乐、康师傅、可口可乐等。渠道角色分析:品牌商角色是运动员,经销商角色是陪练,分工合作,各司其职。**03**
#### **线下渠道覆盖3.0:**
#### **传统经销商模式**
**时间节点:2005年左右****模式特点:经销商经营市场占主导,品牌商经营市场为辅,经销商依靠企业的资源引导和运营指引。** 2005年左右,随着国内经济的蓬勃发展,人口红利的不断增加,市场产品需求的缺口呈现扩大趋势,很多快消品企业如同雨后春笋般的冒了出来,与此同时,更多的人开始关注快消品这个低门槛的生意,代理商也被类似于娃哈哈、康师傅等企业引领教育,渠道链条很快打通,新生品牌商需要建立地方经销商渠道网络,降低运营成本,给了经销商更多的责权利,开始退居幕后搞“后勤服务”。代表品牌:该时间段新生的所有品牌商。渠道角色分析:经销商角色是运动员,品牌商角色是陪练。**04**
#### ******线下渠道覆盖4.0:**
#### **经销商承包模式**
**时间节点:2010年左右****模式特点:经销商经营为主导,品牌商做宏观指引,责、权、利有明确的划分。** 随着人口红利的消失,增量市场进入存量市场,品牌商的增量不再像之前那么轻松,利润压力随之而来。其次随着劳动法的规范、物价的上涨等等人力费用骤然升高,人海战显然会让很多品牌商吃不消。于是部分品牌商设计好厂商的权利,开始放权给经销商,这里最基本的要求是经销商具备较高的经营能效。
代表品牌:农夫山泉。渠道角色分析:经销商角色是运动员,品牌商角色是教练+裁判。**05**
#### ************线下渠道覆盖5.0:****
#### ****今麦郎四合一承包模式********
**时间节点:2015年左右****模式特点:经销商老板和基层业务合伙,品牌商做陪练。经销商老板和基层业务员由雇佣关系转变为合伙关系。** 今麦郎认为分配权越下沉,人员的主观能动性就越强,只有激发人员的原始欲望,市场竞争必然所向披靡。从结果来看,今麦郎连续几年在市场疲软的情况下,在四合一模式的运营下,年度增长率领跑快消品头部企业。这里最基本的要求是执行团队和经销商均具备一定的经营能效。代表品牌:今麦郎。渠道角色分析:经销商角色是运动员,品牌商角色是裁判。**06**
#### **********线下渠道覆盖6.0:**
#### **三权分立合伙模式**
**时间节点:2020年左右****模式特点:经销商老板、职业经理人、基层业务三者合伙,品牌商做后勤保障。** 三权分立模式一定是经销商存在的情况下,渠道覆盖模式终点。不仅充分定义厂商的权利,也更加精准地赋能经销商经理以及业务团队的日常作业,以管理为激励的核心逻辑激发各层级的主观能动性。这里最基本的要求是执行作业&基层管理&经销商具备经营能效。△图源网络代表品牌:部分酒企,部分一线品牌新营销部门。模式特点:经销商的角色是运动员,品牌商角色是裁判,职业经理人角色是陪练。**07**
#### ************快消品企业****
#### **渠道覆盖迭代升级运营关键点**


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