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title: "小企业招到了大经销商，为什么市场还是没做起来？"
description: "为什么招到了大商却没做好市场? 优秀的大商是区域市场的战略资源,这是一个显然的事实。 能被一个区域的大商认可,那么其品牌和产品就已经在某种程度上证明了自己是有潜力的。 因此,每一个企业在快速成长阶段都有一个类似“大招商,招大商” 的阶段。 “招大商”若能最终成功,企业乃至品类的命运都会被改写。当然,不仅如此,一个优秀企业的崛起过程中,往往也会改变经销商命运……"
author: "陈思廷"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2024-12-04"
language: "zh-CN"
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# 小企业招到了大经销商，为什么市场还是没做起来？

> 为什么招到了大商却没做好市场? 优秀的大商是区域市场的战略资源,这是一个显然的事实。 能被一个区域的大商认可,那么其品牌和产品就已经在某种程度上证明了自己是有潜力的。 因此,每一个企业在快速成长阶段都有一个类似“大招商,招大商” 的阶段。 “招大商”若能最终成功,企业乃至品类的命运都会被改写。当然,不仅如此,一个优秀企业的崛起过程中,往往也会改变经销商命运……

**为什么招到了大商却没做好市场?**
优秀的大商是区域市场的战略资源,这是一个显然的事实。
能被一个区域的大商认可,那么其品牌和产品就已经在某种程度上证明了自己是有潜力的。
因此,每一个企业在快速成长阶段都有一个类似**“大招商,招大商”** 的阶段。
“招大商”若能最终成功,企业乃至品类的命运都会被改写。当然,不仅如此,一个优秀企业的崛起过程中,往往也会改变经销商命运,造就一批未来的大商。
可以说,**“招大商”几乎是每一个成长型企业走向品类冠军的必然阶段,但只有少数获得了最终的成功。**
没有被大商选中的品牌,显然是在品牌、产品、营销、政策等方面没能打动大商,讨论的意义不大。
值得关注的是,有的品牌成功与许多大商合作了,市场最后却没有做起来。
能被不少大商选中,证明这个品牌和产品已经有了一定的潜力。在一个区域市场,一个不错的品牌和产品,又和这个区域最优秀的大商合作了,居然没有成功,问题在哪里?
成长型企业能与大商合作本就难得,一个区域大商决定选择一个品牌的机会成本也不小。
本文不讨论如何招大商,仅就“招到大商之后,如何与大商一起把市场做好”这一话题展开探讨。
**能改变市场**
**大商的“大”对品牌才有意义**
大商是区域市场战略资源,但若没用好,就是资源的极大浪费,且对品牌在渠道内口碑伤害很大。
**“招大商”并不是目的,与大商成功合作,一起改变品牌在区域市场格局和命运才是目的。** 但很多品牌对此没有领悟,往往把与多少大商成功签约作为最重要的目标。这是本末倒置的。
如果一个十亿级的大商不重视你,不投入你,不能为你区域市场带来根本性改变,它再“大”再“强”,对你有任何意义吗?
没有。
如果品牌把与大商“签约打款”作为合作成功的重要标志,就会埋下失败的种子。因为这种合作是不清晰的,双方合作甚至是不对等的。
签约打款,就能证明大商重视你吗?有没有可能只是大商占一个坑呢?反正合作条件谈得很好,也没什么风险。
如果本来就是个边缘市场,厂商双方都没有预期,这种顺其自然的合作是不错的,骑上马等风来。
如果这个区域是厂家重视的区域,大商不重视,那么这个市场的命运可想而知。
**怎样做的大商才算是真正重视你**
大商不真正重视你这个品牌,是不可能做好的,那大商的“大”和你有什么关系呢?还不如找一个实力虽弱却愿意全力以赴的小经销商呢。
怎样判断一个大商是不是真正在重视你的品牌呢?
重视不是口头上重视,也不是拍胸脯承诺多大的投入、多高的销售目标,而是**这个大商从公司组织上、机制上有没有为了你的品牌做了相应调整,以此来确保他所有承诺都不是空许。**
某中高端白酒品牌A,在浙江与一个知名大商合作。大商老板与酒厂老总谈得很好,顺利签约打款,但启动半年后进展非常不顺,预期的主要目标均未达成。
仔细一分析,虽然大商老板重视A,开了几次会安排工作。但并没有为A品牌设立相应的负责人和对接人,A品牌的业务是合并到其他白酒业务中顺带着卖的。
这种情况就导致,A品牌的经理连业务沟通的具体对象都很难明确,又不可能每件小事都去找这个大商老板,市场就这样一天天耽搁下来了。
因此,在给A品牌的建议里,笔者提出要给大商几点基本要求:
**第一,大商公司里一定要有一个级别够高的管理层负责A品牌。**
这个负责不是虚话,而是这个管理者的KPI和奖金必须与A品牌的发展情况深度绑定。
这个负责人级别要够高、有足够影响力,才能调动内部资源、驱动团队。
**第二,铺货和销售动作,在规模小的时候,可以合在原有销售队伍里减少成本,但一定要有一个专职对接A品牌的品牌经理。**
这个品牌经理,在负责人带领下,承接厂商之间所有的业务沟通、推动动作落地、进度追踪等工作。
一个公司副总+一个品牌经理,这是一个品牌与大商合作能够成功的团队基本配置要求。
如果一个大商公司在组织上,连这两个人都不愿意设置,他说得天花乱坠你也不要信。
不要以为这是一件很可笑的事情,笔者市场走访中发现,在与大商合作的中小企业中,这是一个比较普遍的事实。
**与大商合作**
**品牌业务经理千万别做甩手掌柜**
说了大商,再来说说与大商合作中品牌一方最易出现的问题及解决思路。
首要明确的一点是,**与大商合作一定是以大商为主体来操作市场,否则大商模式就失去了意义;** 但这并不意味着,品牌商的业务经理就做甩手掌柜,只管催款进货了。
很多与大商合作的企业,尤其是类似白酒等品类,业务经理往往把工作重心放在老板和公司高层上。
与大商老板和高层建立良好关系固然很重要,但其实并不是最关键的工作。
经销商老板和高层,最看重的不是关系,而是生意与业绩。业务经理最关键的工作,不是把老板哄开心,而是要想办法帮助经销商把你的品牌部分业绩做起来。
怎么做起来?老板和领导不是最重要的,大商公司的业务团队才是最重要的。
一个大商,在区域市场上的资源是非常多的。老板往往掌握了最好的那部分资源,但绝对不是最多的资源。
一个商贸公司最多的资源,是分散在每一个业务人员手里的。一个业务员,意味着他可以影响到100多个终端老板。
因此,**一个品牌在大商的业务团队里卖得好不好,核心不在老板,而在业务团队支不支持、爱不爱卖。**
在品牌导入大商公司的初期,这个问题尤其凸显和尖锐。从人性来讲,业务员愿意多卖的产品特点是:**好卖、喜欢卖、提成高。**
品牌导入期,三个特点中,好卖自然是谈不上的;提成高是应该的,那么最大的,也是最关键的变量就在“喜欢卖”上面了。
大商的资源是很多,但不给你倾斜就和你没关系。业务员本性是卖好卖的、容易完成任务的,这一点在初期又做不到。
所以,这个阶段的品牌方业务经理,最核心、最关键的工作不是陪好大商老板,而是要融入大商的业务团队,并得到他们接受和高度认可。
业务经理应该和大商的业务团队一起去铺市打样,一起去搞定最难的客户,一起去做市场最基础的工作,一起面对挑战,一起大碗喝酒庆祝每一个进步。
人性的另一面是爱屋及乌,因为接受业务经理这个人的行为、作风、品德,就会喜欢上这个人背后的品牌和企业。每一个认同你的经销商业务员,都愿意多分配一点资源给到你的品牌产品,市场就改变了。
有销量了,市场改变了,这才是厂商共赢之道。天天和老板喝酒,业绩做得稀烂,合作坚持不了几天;业绩做得好,就算不陪老板喝酒,这个合作也一定持续下去。
成长型企业在某一阶段,“大招商,招大商”一定是一个重要的战略举措。
但只有“大招商,招大商”是不够的,甚至是会犯错误的,还要**“会招商,会用商”才能真正实现布局并构建一个强大渠道体系的战略目的。**


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