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title: "宝洁OGSM与STAR模型在快消企业营销管理领域中的应用"
description: "OGSM与STAR是两个实用性很高的管理模型,公司曾经大力推广,但随着时间的延展、人员更迭,这些好工具已经淡出我们的视线,知道的人少,会用的人更少。最近几期营销工作会议,我注意到某部门经理在述职时每每使用OGSM进行重点工作的进阶描述,内容工整、策略清晰,因此本篇想为大家仔细介绍这两个工具的使用方法,让公司更多同事受益。今天把本文分享到互联网上,与更多的快消……"
author: "新经销"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2015-06-23"
language: "zh-CN"
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# 宝洁OGSM与STAR模型在快消企业营销管理领域中的应用

> OGSM与STAR是两个实用性很高的管理模型,公司曾经大力推广,但随着时间的延展、人员更迭,这些好工具已经淡出我们的视线,知道的人少,会用的人更少。最近几期营销工作会议,我注意到某部门经理在述职时每每使用OGSM进行重点工作的进阶描述,内容工整、策略清晰,因此本篇想为大家仔细介绍这两个工具的使用方法,让公司更多同事受益。今天把本文分享到互联网上,与更多的快消……

OGSM与STAR是两个实用性很高的管理模型,公司曾经大力推广,但随着时间的延展、人员更迭,这些好工具已经淡出我们的视线,知道的人少,会用的人更少。最近几期营销工作会议,我注意到某部门经理在述职时每每使用OGSM进行重点工作的进阶描述,内容工整、策略清晰,因此本篇想为大家仔细介绍这两个工具的使用方法,让公司更多同事受益。今天把本文分享到互联网上,与更多的快消业朋友分享。
说起OGSM,首先要先说下SWOT法及它的局限性。SWOT是最基本的分析工具,它的价值在于可以提供一个自我评估的机会,但问题在于,SWOT往往会给我们造成一种问题非常简单的错觉。事实上,确定一个企业的优势和劣势,并对机会及威胁的影响和概率进行评估,再对机会与优势进行组合,要远比表象看上去的复杂得多。而且,除了要对SWOT四要素进行单独与组合的分析之外,这个模型并没有提供更多的工具来帮助使用者完成从基本分析中形成战略决策方案的方法。
这就需要进一步利用OGSM模型对战略规划进行具体的描述,再利用STAR分步骤实现战略规划,对于我们来说,这实质上就是不同阶段的经营计划的内容。
一、什么是OGSM与STAR:
OGSM是战略层面的思维工具,是一种计划与执行管理工具,它可以使你明确自己的主要目标与关键策略,通常用来制定公司的策略计划、未来发展蓝图。而STAR是战术执行层面的行动工具。
简单的说下二者区别:OGSM是追求效益,做正确的事,解决做什么的问题;STAR是强调效率,强调正确的做事,解决OGSM制定出的目标如何做、如何实现的问题。
OGSM(战略思维)即我们将达到什么?我们怎样达到?我们怎样知道我们是否达到?是以下四个英文单词的首字母组合:
O:OBJECTIVE(总体目标、目的),即用语言表达的非量化的生意指标,通常是1个或者2个,来自于:1、根据本职自我设定;2、上级设定,比如管理层下达的指引;
G:GOAL(具体生意目标),即具体可量化的指标,比如年度销售目标;G是O的进一步细化,但必须注意不能均化分布阶段性目标。我每次整理集团的各类数据,都注意到在集团03、04年的战略扩张阶段,会产生很漂亮的报表和业绩。而2010年是集团战略调整阶段,需要深耕市场,阶段性目标就平缓一些。平均分配阶段性目标,是不现实的也是不可能被有效执行的,所以今年的销售目标分解将是排除掉1、2月的客观因素,老品自3月起目标量稳定,而不断随着新品的开发上市增加新品目标量。
S:STRATEGY(发展策略),即怎样到达目标、如何分配和利用资源达到预定目标,如果目的是决定与方向,策略是为达到目的所作为的选择。策略不能太多,太多就会失去重心,分散资源,因此要有所选择,通常限定在5个或更少。在这里重点是利用STAR模型对策略进行分解,策略通常要包括业务策略和组织策略:
业务策略即我们怎样赢得竞争优势,必须有所为、有所不为,通常指1-5年的时间的2,3个战略选择;组织策略即如何配置资源以推行业务策略。
M:MEASURE(衡量标准),即评估计划的执行是否达到目标,对成绩的考核一定要清晰具体,员工不能主观地认为自己完成了任务,任务的完成需要客观的数字来考量,这就需要用图表说话,且最小以月为单位进行追踪跟进。
STAR(行动方案)即战术层面的思维方法,将策略转化为行动方案,在这里重点是要明确战术往往是多维层面而不是单一的,比如销售计划的STAR须涉及到销售人员、渠道、经销商、产品、预算投入等,标准是“四可”:可实现、可衡量、可量化、可控制。
S:STEP(行动步骤),即明确的行动目标,具体动作,从始至终;
T:TIME(时间),即明确的时间,具体完成某个动作的时间推进要求;
A:ASSISTANCE(所需要的协助),即明确需要配合的资源,并根据TIME的推进设法配置;
R:RESPONSIBILITY(负责人),即明确的责任人,且责任人明确自己的责任。
OGSM模型例图
Project| Objective| Goal| Strategy| Measurement| Tactics
(项目)| (总体目的)| (目标)| (策略)| (衡量标准)| (行动方案)
1| 总体要做什么| 具体做什么| 怎么做| 怎么做| 怎么做(具体项目)
2| 文字| 数据| 文字| 数据| 数据
3|
| 对应O| 对应G| 对应S
STAR模型例图
Project| STEP| TIME| ASSISTANCE| RESPONSIBILITY
(项目)| (行动步骤)| (时间)| (所需协助)| (负责人)
二、OGSM 作用
存在一种常见的情况:当你问及一个市场人员2010年的销售计划怎样开展,他也许会胸有成竹的告诉你一切尽在掌握,所有公司管理层宣讲的战略意图完全领会,十分清楚自己要做什么。但如果你要求他按照OGSM的模式描述自己的工作计划时,他则可能完全做不出来或描述不全。这不是他的文笔不好,或者逻辑表达能力不够,是因为他没有清晰系统的想法,没有精确地分析自己市场面临的问题,没有看到核心所在,所以他没有清晰的目的及目标,也没有达到这些目标的时间表,更不可能清晰自己在有限的资源下(公司在管理上必然会不断升级、不断要求),到底该重点做什么、该放弃什么——这就是OGSM的作用。
OGSM在你制定工作计划时,强迫你对自己最朴素、最简单直观的想法作一个系统化的梳理,有效地帮助你预先检视自己的计划。也就是说,OGSM战略规划系统能够帮助你解决三个问题:
1、它能分析出清晰而现实的战略目标;
2、它能分析并量化出战略与现状的关系,得到实现战略的路径;
3、它能合理分配和利用资源,实现战略指导战术的目的,让你所做的每一件事都与战略息息相关。比如从集团的战略目标到各年度销售目标,从年度目标再到各产品、渠道、人员、预算投入策略、从业务和组织策略到具体的每一个区域每一个人每一个小的销售目标、再将每一人的小目标实现到每一场促销活动每一个地堆每一笔销售回款,环环相扣,让每一位员工都体验到集团的总体战略无处不在,让战略不再是老板或企业管理层的事。
三、OGSM 要点
1、你的基本目的是确保上级的目标实现;
2、你的G应是O的更细致、更精确化的描述,目标是尽量可以简单考量的,你不可能得到太复杂详尽的数据源;
3、制定S时,我们往往会把有利于G实现的所有方法罗列出来,这是错误的——切记资源永远有限,你必须找到可以帮助你达成G的最有ROI的策略!所谓策略,就是有所为、有所不为,选择重要而放弃次要、两害相权取其轻。ROI就是你可以采取的最简单有效的评估方法;
4、问问自己,按照S这样做一定可以实现G吗?可行吗?可行性有多高?在执行S时,A配合度有多大?R的能力能实现自己要的结果吗?
5、Measurement:就是R在T将G达成了什么程度。M的目的在于通过定期考量,及时检讨和调整O与G。
四、简易案例:某省份3月销售计划OGSM模型
1、OBJECTVI(总体目标)
1、完成3月份目标与1季度目标缺口,确保季度销售达成100%
2、重点城市建设核心终端样板,推进新品进场
3、根据《2010年产品分销指引》完成指定县乡市场的小终端网点条码补进、空白区域经销商的开发,维护价格体系确保通路利润,提升经销商的经营信心
4、根据分区人力预算与编制,完成团队空缺岗位的招聘,人员进行集中培训后上岗
2、GOAL(具体销售目标)
区域| 目标额(万元)
品类1| 品类2| 品类3| 品类4| 品类5| 品类6| 小计
合计|
3、STRATEGY(策略)
1、人员STAR
P| S| T| A| R
业务代表| 淘汰*名/新增*名| 3月20日前| 培训| *省办经理/*客户主管
管理培训生| 分配实习| 3月9日前| 实习| *渠道/*客户主管
临时铺市队员| 招聘*人| 3月10日前| 培训| *客户主管/*导购主管
2、渠道STAR
P| S| T| A| R
2010年经销合同90份| 完成签约| 3月10日前| 参照销售管理部品类目标分解|  *客户主管
重点终端形象店500家| 活动执行| 3月全月| 陈列费用/宣传物料|  *客户主管
季度百万地级市30个| 活动执行| 3月全月| 集中其他资源|  *客户主管
重点县乡小终端网点| 铺市扫街| 3月25日前| 将临时人员与管理培训生编组| *客户主管带队
3、产品STAR
P| S| T| A| R
全品抢夺渠道资金| 春季订货会| 3月20日前| 会议费用申报/会议政策/新品宣讲及现场拿货方案| *省办经理/*客户主管
某系列| 终端活动| 3月全月| 企划中心活动费用支持| *客户主管
新品| 重点终端进场| 3月全月| 重点卖场/样板店销售| *省办经理/*客户主管
4、促销推广STAR
P| S| T| A| R
形象店工程| 购买货架陈列| 3月全月| 陈列费| *省办经理/*客户主管
新进货奖励|
| 3月全月| 赠品/促销物料/BA| *客户主管/*导购主管
百万市工程| 人员跟进深分销售| 3月全月| 临时人员管理/促销物料| *省办经理/*客户主管
5、费用投入STAR
P| S| T| A| R
渠道促销| 渠道促销| 全月| 月销售额4% | 销售中心/企划中心
人员费用| 全体人员| 全月| 月销售额4%| 人力资源管理中心
终端推广| 重点系统| 全月| 月销售额1.5%| 销售中心
备注:销售额须为实际发运结果。
4、MEASURE(衡量标准)
业务目标
区域人员| 目标额(万元)| 客户合同达成率| 人员目标达成率
品类| 品类| 品类| 品类| 品类| 品类| 小计
合计|
组织目标
Project| Budget| ROI| Measurement
人员费用|
| 各职级市场人员人均产出标准
重点终端形象店50家|
| 全品货架陈列面位数/单店产出不低于1.5万
2010年经销合同30份|
| 漏签率/合同目标高于销售管理部下达的目标10%
季度百万地级市3个|
| 单个地级市1季度实际发运
重点县乡小终端网点|
| 销量增长/网点数量增长
某系列活动执行|
| 某系列同比发运增长/活动实际执行与申报差异率
新品进场|
| 重点终端新品进场申报率/实际进场数量与申报差异率
其他|
| (略)
合计|
备注:新品进场费用按24个月进行分摊计入集团预算。
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