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title: "太阳底下没有新鲜事，金字招牌的成功离不开这6步老套路"
description: "一年一度,《第一财经》调研的2021年金字招牌榜单揭晓。 榜单显示,共有19个品牌迈过3年考验期当选“金字招牌”。 它们是哔哩哔哩、CHANEL、飞利浦、光明乳业、好利来、盒马鲜生、Keep、麦当劳、农夫山泉、顺丰速运、天猫国际、王者荣耀、网易云音乐、微信、西西弗书店、小米、宜家、优衣库、云南白药。 这里面有成立了几十上百年的“老字号”级别品牌,也有不过几年……"
author: "洪志西"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2021-10-31"
language: "zh-CN"
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# 太阳底下没有新鲜事，金字招牌的成功离不开这6步老套路

> 一年一度,《第一财经》调研的2021年金字招牌榜单揭晓。 榜单显示,共有19个品牌迈过3年考验期当选“金字招牌”。 它们是哔哩哔哩、CHANEL、飞利浦、光明乳业、好利来、盒马鲜生、Keep、麦当劳、农夫山泉、顺丰速运、天猫国际、王者荣耀、网易云音乐、微信、西西弗书店、小米、宜家、优衣库、云南白药。 这里面有成立了几十上百年的“老字号”级别品牌,也有不过几年……

一年一度,《第一财经》调研的2021年金字招牌榜单揭晓。
**榜单显示,共有19个品牌迈过3年考验期当选“金字招牌”。**
它们是哔哩哔哩、CHANEL、飞利浦、光明乳业、好利来、盒马鲜生、Keep、麦当劳、农夫山泉、顺丰速运、天猫国际、王者荣耀、网易云音乐、微信、西西弗书店、小米、宜家、优衣库、云南白药。
这里面有成立了几十上百年的“老字号”级别品牌,也有不过几年的年轻品牌。
令人惊异的是,5777位消费者选出的乳制品品类第一,居然是光明乳业。
**那么,品牌影响力看似高上一筹的蒙牛、伊利为何不得上榜?**
西式烘焙领域,好利来由于创始团队理念不合而分家,并在多个城市的门店更名为“好芙利”“甜星”“心岸”“蒲公英”“麦兹方”等名字。
**尽管如此,为什么好利来依旧能够连续3年位列所在品类第一?**
还有西西弗书店。
中国书店领域有5大代表,诚品书店,毛利高达40%,但主营业务是商业地产;先锋书店年度增长100%,可销售产品以文创为主;猫の天空之城,其实是全国最大的明信片销售商;方所,你看的是书,买的却是衣服。
**唯有西西弗书店,图书业务占比超过78%。他是怎么靠卖书活下来的?** 令人深思。
我们渴望对这些金字招牌的成功问一句:**是否有可以复制的成功路径?**
一味企图复制别人的成功,其实是创业者最大的懒散。但多去总结案例中的相通之处,锻炼自己梳理逻辑的能力,是每个创业者、研究者甚至学习者都应该做的。
**初创品牌从0到1
50%的功劳来自市场机会的选择**
知乎大V刘十九,我在传统媒体做编辑的时候,好几次通过好友申请转载和编辑他的文章。
在一次分享中,他曾谈到,一个初创品牌要思考三件事:
**1\. 市场机会选择(Market):清晰定义进入哪个市场,例如选择赛道和品类。**
**2\. 产品(Product):通过产品验证无误的最小生意模型(Minimum Viable Model)**
**3\. 增长(Growth):找到最适合引爆的获客媒体渠道和销售渠道**
这三个要素在互联网圈子里有一个专业术语,叫做Product-Market Fit(PMF)。初创品牌从0到1的发展,市场机会的选择贡献了50%;产品/服务贡献了30%;30%看产品;其他的增长因素只占20%。
**市场机会的选择,用投资视角来看就是选择赛道。**
确认这个赛道,就是对市场进行分析,包括消费者分析、行业分析、竞争者分析。而在分析过程中,还存在对长期的市场环境研究,对未来5-10年甚至更长远的未来趋势进行预测,从而促使企业制定中长期发展战略。
如何选择市场机会?成为创业者赢在起跑线的关键点。
很多人的回答是品类,做品类第一。如果你不能成为品类第一,那就创造一个你能成为第一的品类。
逻辑相似,但我更加推崇江小白酒业创始人陶石泉曾经提出的理论,寻找“大小高新”的市场机会。
**大就是市场容量大**
在大的行业中去做企业,才不会遇到天花板。江小白选择白酒行业,是一个6000亿市场规模的行业,就算是10年、20年后也不会轻易到达天花板。
**小就是切入口小**
品牌要寻找非常小的市场缺口。江小白主打产品“表达瓶”,就是迎合小聚小饮小时刻的消费场景。这与主流白酒的宴请、礼品场景相比,市场缺口很小,但也足以养活几家中小公司。
**高就是效率高**
陶石泉表示,生产供应链、产品的开发、品牌传播和渠道方面都去研究怎么创造更高的效率,或者说找到相对更高效率的突破点。
而现实反馈是,江小白高效的品牌传播和产品开发亦然得到了市场的回应。
**新就是产品新、技术新**
江小白的光瓶酒、低度酒、果味酒等产品,在传统白酒市场都是少有的。这些新产品,也圈粉了不少年轻人。
**品牌增长
从经营方针和目标开始**
“大小高新”确认了市场机会,下一步是贡献比达到30%的产品吗?
非也。
经过详细的市场研究之后,要确定企业的经营方针和目标。企业在制定发展战略过程中,必须进行选择,找到目标顾客层,最终确定经营方针和中长期战略目标。
听上去很理论化,但大多的品牌都是这么做的。
**第一个就是目标顾客层。**
直方大创新中心创始人许正就曾谈到,在这一环节,我们就需要自问几个问题:
**1\. 我们到底是在解决真实的客户问题,还是试图解决自己模式创新的问题?**
**2\. 我们的客户是谁?最有价值的客户又是谁?**
**3\. 在逐步摸索中,客户价值主张如何变化?**
有人可能会说这话还用问吗?如果不去解决客户的问题,我们为什么做商业模式的创新呢?事实上,这恰恰是很多企业在发展到一定阶段后可能会陷入的误区。
**企业创业的最初成功,都是源于解决了客户的真实问题,从而获得了客户的认可,创造了价值。**
但是随着时间的推进,企业的管理开始越来越复杂,创始人和创始团队可能会逐渐忘记最初的目标,而将自身的盈利变成核心的目的。
**没有锚定客户价值主张,就会出现3-5年、5-10年的战略目标不自觉偏移。**
举一个例子:国内某成立约10年的消费品牌,一开始锚定了最具价值客户是年轻一代,一开始由于在行业中标新立异的年轻玩法,获得了一定的收益。
但最近几年,他们的产品和服务开始延展了。做了一个年龄层上探的动作,美其名曰服务的用户年龄在增长——**你拿可口可乐这些百年品牌怎么办,要去做阴间生意吗?**
另外,这个品牌还做了一些周边化的产品,解释为和美团一样围绕用户的需求走。要知道,当年也有人问王兴,用户还想买东西,为什么不做一个淘宝?
但从本质而言,其实是主业无法保证持久的年轻化,增长乏力了。
目标顾客层摇摆是大忌,会影响整个市场机会选择下的中长期战略。**而经验表明,至少50%的利润变化,取决于战略的选择。**
中长期战略的制定,基本都要去看一本书,美国管理学家迈克尔·波特在1980年《竞争战略》。书中提到三种卓有成效的竞争战略:
**1\. 总成本领先战略**
**2\. 差别化战略**
**3\. 目标集聚战略**
从当下的新消费品牌发展来看,初创品牌从0到1都采用了目标集聚战略。
**目标集聚战略的核心是细分市场,企业集中全部力量满足一个特定消费群体。** 代餐品类第一我们其实不知道,但在代餐领域里面,ffit8占领了蛋白棒细分市场、wonderlab拿下了代餐奶昔这个细分板块。
**在与行业巨头或是寡头级对手交锋时,差异化战略备受青睐。** 企业提供产品/服务与竞争对手形成明显区别,产品设计、技术特性、产品品牌形象、服务方式、促销方式等方面形成差异。
这样做的目的,就是通过差异化战略在“顾客认同价值”方面表现出独特性。
小仙炖存在这样的差异化打法:产品设计差异,主打鲜炖燕窝;服务方式差异,提供C2M的配送服务;促销方式差异,制定按周订购或是年度、月度的滋补顾问服务,以实现锁客和产能预判等。
**按国内著名商业咨询顾问刘润所言,差异化基本是第二名选择战略,因为他们要错开第一名的锋芒。**
原因是,一般的大型企业采取的竞争战略,都是成本领先战略。他们通过在内部加强成本控制,以达到同行业成本领先水平。
其实这不是绝对的。**成本领先战略,比较适合于产品差异小、同质化程度高、以价格竞争为主的行业** ,他们以大规模生产和经营降低成本,在以低成本所支持的低价格来赢得市场份额,增加收入,从而获取盈利。
就拿沃尔玛来说,以前有句话叫:沃尔玛开一家店,10平方公里以内,其他的小店寸草不生。
沃尔玛有全球采购的能力,它采购的东西越多则越便宜。那些没有全球采购能力的小店,在商品价格的竞争力上没有办法与之相比。
但为什么沃尔玛在美国的零售从来都没有突破过15%?宝洁这样的传统品牌,在美国的市场份额从来没有超过20%?因为他们的规模优势是10平方公里,是商圈以内。
现在,电商比它们更厉害,只要物流能触达之地,商圈就能无限制地放大。
像亚马逊、京东、天猫,它们拥有巨大的采购能力(营业额代表着采购能力),就突破了物理商圈空间,**这类企业市场占有率远远超过传统行业20%那条线,甚至会出现赢家通吃的能力。**
**设计商业战略
找准你的扩张路径**
作为初创者,你的市场机会选择就能够确定目标顾客层,而目标顾客层也一定程度上决定了竞争战略的选择。
在这个过程中,企业需要考虑的东西还很多。**包括商业定位、行业定位、业态定位、规模选择、发展空间选择、时间选择,甚至未来的扩张策略的选择。**
怎样去选择,战略分析工具起到了作用。SWOT、波特五力、KSF分析等,都被广泛地在各类企业发展规划的制定过程中使用。
我们可以拿新式茶饮代表喜茶来做一次SWOT分析。
**优势:** 喜茶的优势在于产品、颜值、新品速度,以及供应链上游的茶叶特制,确保口感;下游取消经销商,确保了茶饮制作的专业度。
**劣势:** 劣势则是线下选址,其店铺多处于大城市的核心商圈,店铺租金高,运营成本高。
另外,线下服务最大的问题就是人,服务标准不一致将影响用户消费体验。
**机会****:** 机会更多在于行业发展。国家对于餐饮行业的规范化,年轻一代对于饮食需求的多元化等,都为喜茶创造机会,以具有高消费能力的年轻用户作为目标对象进行经营。
此外,移动互联网发展下,小红书、微博、抖音、bilibili等新媒体为喜茶的获客创造了高效于老一辈奶茶店的机会。
**威胁:** 新式茶饮门槛低,新进入竞争对手多,在投资热下会被分散市场份额;线上平台分流,外卖导致各个品牌在议价上陷入内卷;还有就是品牌信誉问题,拿错样本给用户喝这种问题很容易影响销售。
在SWOT四个要素的分析之后,喜茶最终将结合各个因素实现增长、规避劣势威胁等,甚至选择未来如何进行扩张。
特别是线下场景的消费品牌,扩张战略将直接影响其从1到100的发展效果。
白酒行业存在一个典型的地理扩张路径:“东不入皖,西不入川”。而品牌一旦在这两个市场得到了验证,走向全国也就成为了必然的事。
这就像餐饮品牌先去上海、北京探探底一样,属于区域跳跃式布局战略。
其实地理扩张有三大战略:
**1\. 区域跳跃式布局战略**
**2\. 区域集中式布局战略**
比如四川的红旗连锁。这个品牌集中式布局在成都一带,不少便利店想进入这个市场,都不得不在隔壁的重庆设点先观望观望。
**3\. 区域领先式布局战略**
个人认为新创的遇见小面算这一布局。作为重庆小面品牌,其创始人曾表示,很长一段时间内不会去重庆市场。
这个品牌在广州一带布局,这属于重庆小面竞争程度较低的地区,能够避开强大的竞争对手谋求发展。
**支撑商业战略
你还需要一个强大的组织保障**
零售战略规划,其实一般氛围六个步骤:
**1\. 确认市场机会**
**2\. 设定经营方针和目标**
**3\. 设计商业战略**
**4\. 建立组织保障体系**
**5\. 制定战略实施计划**
**6\. 商业战略的说明**
**在我看来,4、5、6其实更多是在组织体系的构建过程中完成。**
追溯以往消费品牌的发展,海底捞的建设作为案例尤为适合。**海底捞的竞争战略是通过服务实现差异化竞争,而在地域扩张战略上采用了区域跳跃式布局战略。**
这背后到底存在怎样的组织保障体系?
1994年,张勇在简阳开了第一家海底捞。当时的他,是火锅界的三不知,分不清毛肚,不会炒火锅底料。
他的想法很简单,只要好好服务让客人吃得开心,他们就会常来。
有一天,一位下乡的干部回到简阳,来到了海底捞吃火锅。张勇看他皮鞋很脏,便让身边的服务员过去帮他擦擦鞋。
这个举动让干部很感动,并成为了这里的常客。
**从那以后,免费擦鞋也成为了海底捞的常规服务。**
为了让全国各地的服务都统一标准,张勇后来特意做了一个员工手册,手册强调,看到戴眼镜的客人一定要给眼镜布;看到有手机的客人,一定要给手机套;看到客人茶水低于一半,一定要倒水......
如果服务员漏掉一个,就要扣0.5分,这些分数直接与工资挂钩。
但没想到的是,客人不想喝水了,员工必须要倒;客人不想用手机套,员工悄悄偷过来也要给人家套上,套不上就是0.5分没有了。
这让张勇哭笑不得。
后来,他把所有的服务要求都取消了,只考核一个KPI那就是翻台率。
你这个店位置好,每天必须翻5台,你这个位置差一点,每天至少翻3台;只考核翻台率的好处很明显,能够直接预判到每一天的收入,KPI设置得好,就是稳赚不赔。
但后来,又出问题了。
一次,张勇听到客人吐槽,四川火锅在北京有多厉害,排队3小时不说,预定的座位迟到几分钟就会失效。
张勇连忙找到店员问这是怎么回事,原来大家都在一味地追求翻台率,迟到就会影响翻台率。
但这对客人的消费体验大打折扣。要是我某一天请大客户去吃海底捞,迟到5分钟被告知只能排队等,你说我得多大的火气?
**后来,张勇在2017年中国绿公司年会中谈到,每一个KPI指标背后,都有一个复仇的女神在某个地方等着你。**
**怎么办?去他妈的KPI**
到最后,张勇不再设置KPI,而是只考核顾客满意度。他安排了1800多名神秘顾客,每个季度到每家店试吃体验,然后给门店评分。
**评分为A的** ,表示优秀,门店全员会有奖励,店长还可以申请新开门店。
**评级为B的** ,表示合格,就呆在那儿不动就是了。
**评级为C的** ,那就不行了,总部会安排教练团队到门店进行培训,如果半年之内有所提升,就没事儿了,如果1年之内又出现C,那就要淘汰。
这个评分机制,让所有门店都神经紧绷。他们不知道神秘顾客哪一天会来,也不知道他们坐在哪一桌。
每一次抬头一望,感觉每个人都是神秘顾客。这样一来,所有人都不敢放松,需要认真对待每一个人。
员工的主观能动性,也在这一刻觉醒。
**你看,到最后,海底捞直接强调的其实不再是服务,而是用一种机制调动人的积极性。**
**人是商业世界最大的不确定性因素,人也是你最确定的商业模式因素,只有把人管理好,企业的经营也就随机而动。**
**海底捞如何管理人?**
这背后是一套名为AMO的理论。这是2000年才成型的人力资源模型,大致讲的是,企业要想实现一定的业绩,就要赋予员工是三个因素:
**第一是能力,员工能不能搞定它**
**第二是动力,员工愿不愿意去搞它**
**第三是机会,公司有没有给员工施展的平台**
我们首先看能力。
海底捞的员工能力,基本靠培训机制。
他们有一个专门的教练组织,会通过巡店的方式,系统化地对门店进行培训,包括员工晋升、绩效评估、产品开发、工程、财务、人力。
**而具体的一线培训,就是师徒制。**
每一个新员工进入海底捞门店,门店店长就会成为他的师傅,在师傅培训一段时间后,员工上岗,在具体的实践过程中进行落地培养。
师徒制其实是传统餐饮行业的惯用模式。在重庆有一个小面馆,夫妻二人经营,占地不足20平米,但他们一年纯赚500万。
他们的主要商业模式就是收徒弟。从河南河北黑龙江1000多个城市来这家面馆学艺,包吃包住学费2万。
师傅教什么呢?怎么配佐料、怎么捞面条之外,还有门店选址、桌位安排,人力招聘一条龙。
包教包会,离开师傅就能回老家自己开一家面馆挣钱。
在海底捞,师傅对徒弟的培养差不多,但更为系统。
一位新员工进入海底捞之后,师傅带领一段时间会提名内部培训,培训考试通过之后就可以轮岗实践。
在10个岗位轮岗实践之后,师傅就会推荐他参加海底捞大学的培训,这个培训考试通过之后,就能够成为大堂经理了。
大堂经理干一段时间,就可以参加储备店长的培训,只要考试合格就可以成为储备店长。
接下来,只需要自己所在门店季度评分达到A,徒弟就能够和师傅一起申请开新店,而这个新店的店长就是徒弟。
**整个流程看似不复杂,但一般而言都要花4年以上。**
通过师徒培养,员工能力有了,那就要看他愿不愿意去做了。海底捞又是怎么提升员工动力的?
**弗鲁姆期望理论有一个公式,动力=期望值×效价。**
每个人的期望值不一样,有的人心比天高,有的人就像躺家里做咸鱼。这一个板块,外界基本无法打动个人,企业需要做的,就是在效价这因素上下功夫。
互联网公司的效价一般不错。一般老板都会说,好好干,今年挣了钱,每个人都有年终奖,结果有一个游戏团队,被传出了年终奖是10年的工资。
还有公司会说,好好干,干得好公司给期权。结果有一个小伙子拿到期权后,28岁财务自由退休了。
海底捞的效价没这么高,但对比同行也不算低了。
首先是工资高于市场,有公寓有保姆。一般人都不敢信,2004年的时候,北京东四环黄金地段的高档小区里,其实住着70多个海底捞员工,那是海底捞花重金租下的。
在这些员工公寓里,有专职保姆服务,煮饭洗衣叠被子,都不需要员工打理。
作为一个来自农村的服务员而言,已经算得上帝王级效价了。
另外,海底捞给员工的晋升通道很透明,新员工进入门店的那一刻就知道,不久的将来,他自己可能会成为海底捞的某一位副总裁。
最直接的动力,有一个计件工资。
餐饮行业有明显峰谷效应,中午晚上最忙的时候,传菜员可能忙都忙不过来,但出纳会计门童可能并不那么忙。
于是海底捞出了计件工资,不是传菜员也可以在忙着时候传菜,传一次多少钱直接打入工资。
**这样一来,门店员工工资增加了30%,但数量减少了25%。**
还有一个效价,很少人想到,海底捞把员工工资分成了两份,一份发给员工,一份寄给父母。需要强调的是,不是直接打父母卡上,而是通过最方式的方式,用邮政汇钱。
每个月,海底捞员工的父母都会被村口广播里叫到,让去邮政拿钱。
这种幸福感,当下许多白领的父母都没有享受过。
海底捞最具效价的,应该就是师徒制的薪酬体系打造。
作为一个师傅,他的工资可以由两种方式构成。
**第一种很简单,直接提自己门店的利润,2.8%。**
**第二种有些复杂,师傅的工资是自己门店利润的0.4%+徒弟门店利润3.1%+徒孙门店利润1.5%。**
想都不用多想,大多数师傅会选择第二种。如果徒弟越多,徒孙就越多,师傅的工资也就越多了。一般而言,海底捞一个店长的年薪在600万左右。
就算是自己开一家火锅店,赚到这一笔钱也不容易。
最后,海底捞杀手锏一般的效价,那就是张勇画了一张15年后的饼。
2020年4月末,50岁的张勇公布退休计划。
同日,海底捞也发布自愿公告,宣布了公司采纳领导人才选拔的计划。
**张勇表示,自己将在10-15年内完成退休,期间除施永宏、苟轶群、杨小丽外,海底捞全体员工都有机会参与接班人海选。**
当然,这也包括传菜小哥甚至门童。
每个人都可能是海底捞的接班人,这其中,袁华强是最好的案例。
1999年,袁华强进入海底捞西安一家门店工作,最现实做传菜员,然后是门童、会计。到2002年,袁华强就成为了简阳总店的店长。
2004年,袁华强一个人奔赴郑州,开了两家店,打开了郑州市场。
当年他又到北京做大区经理,坐镇海底捞的北京市场。
2007年,袁华强就在望京买了一套200平米的房子,2009年更是成为海底捞的董事。
10年时间,从传菜员到董事,这个故事激励着每一位海底捞的基层员工。
最后,有了能力有了动力,海底捞有没有给到员工施展拳脚的机会?
**这主要看赋能。湖畔大学教育长曾鸣博士就曾在一本书中谈到,未来的组织最主要的功能不是管理,而是赋能。**
海底捞是怎么赋能的?
海底捞总部只管理四个关键环节:第一是食品安全,第二是采购,通过总部全球1000家门店的规模去和上游供应商合作,议价权要大得多;第三是IT,所有门店的ERP以及一些管理系统统一,第四是财务。
**而一线门店可以进行所有独立门店的处置权。** 一直以来,海底捞的放权赋能都是如此。90年代,海底捞在西安开门店时,店长就在张勇毫不知情的情况下,用门店赚的钱买了一辆面包车,那也是海底捞整个公司第一辆车。
**总结来看,整个海底捞连锁只有4个层级,总部-教练-抱团小组-门店。**
抱团小组值得一说,这是将究竟的8-15家门店组成一个抱团小组,组长一般由门店中的师傅担任。
这也是餐饮领域的惯用方式。我曾认识一个江湖菜馆老板,他16岁到成都拜师学习,出师之后来到回到重庆开店。
整个重庆,这位老板有10多位师兄弟,以及一些师兄弟带的徒弟,他们也都在这座城市做江湖菜馆、火锅馆、美蛙鱼头。
平时,他们发现昆明某一家参观的装潢值得学习,便组队去看看,他们发现湖南的干蘑菇质量可以,便各自报出需求量统一去管理。
疫情期间,针对闭店政策,他们还一起想方法,怎么搞外卖怎么做活动。
从一定意义上来讲,这几个师兄弟就成了抱团小组。
海底捞也是一样,一个师傅带着十几个徒弟抱团,共同应对当地具体的经营问题和政策问题。
**这一整套的组织系统的搭建,才支撑起了全球1000多家海底捞门店经营增长。**
**海底捞的现在
组织系统背后更多是文化影响**
回到我们讨论的服务上。从黄金圈法则来看,服务背后其实是评分ABC的执行机制,而机制背后其实是一套完整的**组织系统** 。
这才是学会海底捞的关键。
但也会有人问,现在海底捞的服务还值得学习吗?生日祝福是大型社死现场,变态服务、过度服务的质疑声不断。
这背后其实是消费人群变化的问题。
当下90后00后成为主力消费群体,他们对于服务的要求可能远不同于父辈。但对待他们的服务和相应的评分机制,目前海底捞几乎还是和父辈评价一样。
这样一来,问题就出现了。
但只要这个组织系统和执行机制还在,表面的服务现象就是灵活的。这段时间,媒体拔出了海底捞的神秘顾客招募APP洞见者,通过对更广人群的招募体验,门店的服务也将会慢慢转变。
**海底捞需要时间。**
到最后,我还有一点对AMO理论的新思考。这是北航武欣博士提出的一个模型,我们发现,在之前半个小时的分析中,我们对于看中了制度杠杆,而忽视了软环境。
但软环境对于员工的意愿度影响巨大。
之前张勇在门店看到一个积极性很高的小伙子,擦桌子抹玻璃都走在最前面,大有袁华强当年的干劲。
但过几天后,张勇再到这个门店时,小伙子却离职了。
原来门店前台有个漂亮的小妹妹,每一个小伙子努力工作时,小妹妹都会说,别在我面前表现,我已经有男朋友了。
那么,小伙子的离职是因为这个小妹妹不喜欢他,还是被人误解呢?
我们无从知晓。唯一知道的是,企业内部的软环境,让张勇丢掉了一个好员工。
**那我们该如何去营造这样的软环境?更多是企业文化价值观的塑造。**
每天张勇在门口大喊双手改变命运,师傅向徒弟灌输双手改变命运,徒弟再向徒弟灌输,价值观的传承,师徒制其实是一个很好的方式。
之前曾有一段时间,海底捞有过招聘本科毕业生直接成为大堂经理、成为储备店长的时候,但很快就算了。
这些空降来的门店高管,价值观不统一,做出服务方式大多是耍小聪明。
好,最后还有两个小故事。
**第一个关于海底捞美甲。**
**在小红书上,关于海底捞美甲的笔记超过了5万篇,这个数据在整个小红书美甲笔记中占比1.5%。**
如果这能一定程度上代表市场份额,那么海底捞成立一个美甲品牌,就能够直接成为行业前三。
但如果一家美甲品牌悄悄去学会了海底捞美甲,他在这个行业的地位又会有怎样的变化?
**第二个是海底捞免单。**
之前有一个餐饮老板去海底捞偷师,觉得海底捞员工可以免单确实很大胆。
毕竟,在这个环节中饱私囊的可能性很大。
在那之前,这个老板曾让自己年薪30万的后厨师傅帮自己搞了一次采购,结果就那么一次,**师傅就拿了1万的回扣。**
大家再想下,这到底是人品的问题,还是机制的问题?
**你****“在看”****我吗?**


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