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title: "四招实现渠道统筹规划，食品饮料厂商都值得关注！"
description: "温馨提示点击↑“ 快消品经销商专业咨询”了解更多营销及经销商内部管理等内容。 经济的飞速发展,带动了国内渠道体系的变化,构成了国内最为复杂的渠道业态环境。所以,企业和经销商在认清当前渠道环境的情况下,不仅要知道各个渠道的特点,还需要学会怎样统筹规划渠道布局,才能实现突破性增长。目前,国内厂商在运作渠道过程中,往往会出现以下四个问题: 一、单一化导致渠道得不到……"
author: "张戟"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2014-11-10"
language: "zh-CN"
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# 四招实现渠道统筹规划，食品饮料厂商都值得关注！

> 温馨提示点击↑“ 快消品经销商专业咨询”了解更多营销及经销商内部管理等内容。 经济的飞速发展,带动了国内渠道体系的变化,构成了国内最为复杂的渠道业态环境。所以,企业和经销商在认清当前渠道环境的情况下,不仅要知道各个渠道的特点,还需要学会怎样统筹规划渠道布局,才能实现突破性增长。目前,国内厂商在运作渠道过程中,往往会出现以下四个问题: 一、单一化导致渠道得不到……

温馨提示**点击****↑****“ 快消品经销商专业咨询****”了解更多营销及经销商内部管理等内容。**
经济的飞速发展,带动了国内渠道体系的变化,构成了国内最为复杂的渠道业态环境。所以,企业和经销商在认清当前渠道环境的情况下,不仅要知道各个渠道的特点,还需要学会怎样统筹规划渠道布局,才能实现突破性增长。目前,国内厂商在运作渠道过程中,往往会出现以下四个问题:
**一、单一化导致渠道得不到最大利用**
渠道的单一化问题主要分为结构单一化和模式单一化。一方面是渠道结构单一化。“ 渠道是市场消费特性和零售业态的反映”,很多企业或者经销商都不能真正理解这句话的含义。例如,针对大区域范围家庭的一站式集中购物,仅满足大部分顾客的需求,以极有竞争力的价格提供广泛的食品和非食品,而便利店和连锁超市则是满足某一特定人群。所以,对于企业和经销商来说,单一化的渠道结构根本不能满足消费者需求。
另一方面是渠道模式单一化。目前,国内渠道模式的类型分为,批发流通模式、直营模式、深度分销模式、三方联销模式、分销联合模式、品牌连锁专卖模式、网络直销模式等。因为很多厂商运营渠道能力上的欠缺,不能有效驾驭不同的渠道运营模式,所以,造成了渠道模式的单一化,影响整体收益效果。
**二、零散化无法形成竞争优势**
企业和经销商经常会有这样的疑问:“ 为什么该做的都做了,但取得的效果还是不明显?”其实,主要原因是厂商的渠道运作还仅停留在经验阶段,渠道建设缺乏必要的战略指导,造成了渠道运作的零散化,致使无法通过合力来形成渠道竞争优势,以实现市场引爆。就目前来看,渠道运作的零散化主要表现在四个方面:1.渠道布局零散;2.渠道扩展零散;3.渠道政策零散;4.渠道推广零散。
**三、割裂化使厂商难以获得最大利益**
我们都希望厂商能够共赢,但事实上,渠道成员的利益往往是割裂的,各自的价值取向及利益分配不匹配,厂商之间常常不由自主地陷入到两难的境地。山东某调味品公司与上海某经销商本来是厂商合作的典范,但最终因为利益不均,造成了厂商最后各走一边。
为什么每个人都是基于自己最大化的考虑,往往得到的却不是最大化的结果?为什么串货现象层出不穷?经销商都希望把销量做起来拿到厂家返利,其他经销商也这么想,三四个月就会把产品价格卖成底价,这些都是渠道运作割裂化的表现。所以,如果没有渠道的管控,并且把渠道利益链打通,就很容易把产品的利益点做空,最后死掉。
**四、粗放化难以适应现代化渠道需求**
渠道运营的粗放化表现在利益型的自然发展方式,比如,利用“销售指标、费用率、销售返利、绩效考核”等指标刺激销售。在市场粗放的时候,利用这种方式可以。但是随着渠道的精细化,渠道及终端缺乏一套规范的维护管理体系,这种方式显然是不行的。面对上述主要问题,企业和经销商该如何改造自己的渠道体系呢?
**第一,由单一渠道 向渠道多元化转变。**生意来源应该基于目标消费群体经常出现的渠道进行针对性布局,因此,由单一渠道转向多元渠道是确保企业竞争优势的关键所在。一方面,厂商应紧密围绕目标消费群体,在社会生活的各方面布局和建设销售渠道体系,能够形成细分化、多元化的渠道结构,从而建立品牌的竞争优势;另一方面,食品厂商还应基于不同渠道的运营特性,站在区域运营的角度整合不同渠道,构建多元化的渠道模式。
事实证明,目前不少知名企业的单一渠道运作模式正在遭遇挑战,如可口可乐的“101模式”出现了101合作伙伴和批发商销售积极性不高以及工作效率不高的现象;康师傅的通路精耕模式,曾经全国投入2万余人的销售队伍,但整体盈利率不到5%;娃哈哈—二级联销体模式,其中心城市以及现代KA系统拓展挑战巨大等。
**第二,由零散化渠道向渠道联动化转变。** 首先,厂商需要界定出不同的渠道在市场中所扮演的角色,从而使各渠道之间起到整体的协同作用;其次,厂商既可以做大做强,同时又可以强化渠道覆盖面和影响力;第三,企业还需要通过多元渠道模式的联动效应,来获取更具针对性的渠道运营成效。
通过整合不同渠道模式的功能,针对不同市场拓展阶段进行联动,可以最大化地推动渠道建设。(深度分销模式,应用于产品上市和市场开发的初、中期,主动降低市场运作中心,倒着从终端启动市场;分销联合模式,主要应用于产品和市场运作的发展,充分利用渠道商的资源,实现高效低成本的渠道运营;批发流通模式,主要应用于市场开发的中、后期,产品在市场上形成一定的声势后利用批发市场迅速扩大渠道影响力。)
以伊利集团为例,企业涉及独家经销模式、二批协销模式、配送站模式、配送站+二批模式、直营直配模式、直营+配送商模式等多种渠道模式,其中经销商承销制的完成量占总额2%、直配终端的完成量占总额的5%~40%、专营二批的完成量占总额的10% ~40%、管理二批的完成量占总额的45%~20%。
**第三,由割裂式渠道向联销化转变。** 厂商应该如何看待彼此的合作关系?是朋友关系、情人关系?还是夫妻关系?其实都不是,更多是建立渠道联盟的关系,这也是厂商合作所追求的长远目标,例如娃哈哈的二级联销体、可口可乐的101工程、银鹭的联合精耕等。
因此,厂商应该基于渠道价值链来定位各自的角色,建立优势互补的战略合作关系。厂商联销化的一个典型就是打造分销联合体,对城区、郊区、县镇市场划区经营,通过双方组织的相互渗透建立联盟关系,这种关系将更有助于实现共同目标,并且通过完善的合作机制来实现协同作战。
**第四,由粗放式渠道管理向精细化渠道管理转变。** 渠道精益化就是对渠道进行系统的规范化管理,主要包括八大重点:1.区域、渠道、产品的规划;2.产品的组合及进、销、存管理;3.渠道价格差的维护;4.销售政策的执行和推广;5.铺货速度、品项覆盖以及区域覆盖程度;6.终端的生动化表现;7.区域冲流货协调;8.分销商和零售商的客情关系培育。其意义就在于避免厂商过于关注结果,忽视了渠道核心竞争力的构建。
目前,经销商多习惯采用“车销”送货上门的形式拓展业务。一方面,采用“车销”是商家之间竞争所迫,强势品牌要求与经销商直接掌控终端,提高铺货率。而经销商之间为抢夺客户主动送货上门,并且采取各种促销政策和支持政策。另一方面,下级渠道成员养成了习惯,县乡的批零商每天都要面对数十辆车次的送货,对于这种便利性已经形成了习惯。
但是这种“车销”的生意模式在实际运作中存在着较大的问题,80%的时间做事务性的工作,仅20%的时间做业务沟通工作,其原因在于业务人员的工作模式不合理,专业化分工不明确。
所以,针对这种情况,企业、经销商应将“车销”模式调整为“订单预售”模式,方法是将业务、配送及收款分两条线,明确销售人员的工作职责,从而提升销售人员的工作效率,销售人员的岗位职责就是新客户开发、新品推广和铺货、销售订单获取以及促销推广的执行。通过订单预售模式,将推动经销商生意模式的有效转型。经销商的未来在于打造渠道管理平台,而非单纯的物流配送。
综合来看,渠道复合联动是一项较为复杂的工程,只有熟知各个渠道的特点,才能在渠道体系建设中有所突破,从而实现经营的快速增长和发
展。
(本文作者张戟,系上海至汇营销咨询有限公司总经理,《糖烟酒周刊》专家顾问团成员)
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