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title: "区域市场的三种进攻策略"
description: "首先进攻区域市场面对的直接压力是众多竞品的挤压,一个企业没有自身的核心竞争力,没有引领市场的创新思维,最后不是做不大,就是面临破产,企业要想结果不一定,那就从做法不一样开始。 操盘一个市场,进攻进就是最好的发防守与阻击!那么区域市场有几种攻略呢:1、侧翼进攻策略法;2、直接进攻策略法;3、局部进攻策略法 ,下面我们对三个策略展开剖析。 一、侧翼进攻策略法 侧……"
author: "阿U哥"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2016-11-11"
language: "zh-CN"
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# 区域市场的三种进攻策略

> 首先进攻区域市场面对的直接压力是众多竞品的挤压,一个企业没有自身的核心竞争力,没有引领市场的创新思维,最后不是做不大,就是面临破产,企业要想结果不一定,那就从做法不一样开始。 操盘一个市场,进攻进就是最好的发防守与阻击!那么区域市场有几种攻略呢:1、侧翼进攻策略法;2、直接进攻策略法;3、局部进攻策略法 ,下面我们对三个策略展开剖析。 一、侧翼进攻策略法 侧……

> 首先进攻区域市场面对的直接压力是众多竞品的挤压,一个企业没有自身的核心竞争力,没有引领市场的创新思维,最后不是做不大,就是面临破产,企业要想结果不一定,那就从做法不一样开始。
操盘一个市场,进攻进就是最好的发防守与阻击!那么区域市场有几种攻略呢:**1、侧翼进攻策略法;2、直接进攻策略法;3、局部进攻策略法** ,下面我们对三个策略展开剖析。
> **一、侧翼进攻策略法**
侧翼进攻策略法可以叫四两拨千斤的进攻形式,寻找并抢占市场机会和时机,创造差异化的路径,避免直接对抗区域领先品牌,来取迂回战术,抢占新的制高点。
**1、细分区域市场:**
为什么我们润发商贸3年前选择快消品为主业,且主战场选择C区,这是公司用三个月,做了系统的市场调研得出以下的结论:
优势—— 1公司的管理层团队有十多年的快消品市场操盘经验,对当地的乡镇市场非常熟悉;2了解多方面的供应链渠道、有较好的供应链人脉;3团队年轻、思路清晰、敢想敢干。
劣势——1资金短缺;2销售团队没有稳定。
机遇——1乡镇与村屯实现了水泥硬化路“村村通工程”;2在本市四大区中,C区人口仅次于A区(市区)与B区;3镇上的二批商服务意识在四个区中最欠缺,大多以坐商为主,只有1-2个有配送能力,且仅服务到镇上周边的村屯,而在A区(市内)、B区常驻人口基数虽然大,但竞争却异常激烈,是大的商贸公司和众多小批发部的重点服务区域;4D区的人口基数与消费能力较薄弱,暂时不在作为主战场的考虑行列。
挑战——1如何通过产品+营销战略+服务,绕开主战场的C区二批商,直接做市场;2细分区域市场的同时,选择怎样的渠道作为产品的“引爆点”;3培养哪一个品牌作为公司的明星品牌。
**2、细分价格**
如果你设定的一个价格带,对竞争对手来说是个空隙,同时又替存着很大的消费需求,那是千载难逢的机会和突破口,如市场上的启力维生素饮料和东鹏特饮,大家都在抢占、蚕食红牛市场份额,东鹏价位卡在3元-3.5元间,这是红牛维生素饮料的价格带空隙,就像现在大家看到的,东鹏特饮征服了大批的消费者,而价格与红牛维生素饮料差不多价格卡位的启力维生素饮料,还在痛苦地挣扎于市场中。当然东鹏开始的侧翼进攻策略之细分区域也做得很适当,它选择的是农村消费市场,也就是当时红牛功能饮料的市场价格卡位空隙与品牌力的薄弱区域。
**3、细分核心渠道**
以我市的蓝带啤酒的起家为例,刚开始的核心渠道是家配服务,最后燎燃到整座城市的每一个角落。每个产品在导入期都要有自己的核心销售渠道,什么渠道都想做好是不现实的,包括从98年第一罐红牛功能饮料在广西市场开始销售至今,在很多特通渠道都没有做透,比如现在还在持续深耕的棋牌渠道、餐饮渠道、宴席渠道等。所以从细分核心渠道开始,找到你产品导入市场的“引爆点”很重要。正如大家看到的,我们润发商贸的酒水,销售型核心渠道是村屯终端网点,品牌推广型核心渠道是宴席服务。
> **二、直接进攻策略法**
直接进攻策略的是根据竞品的2/8市场,针对竞品市场的20%,开展直接进攻的策略,削弱对手市场的占有率和蚕食它的市场份额,这一点在我市的雪花啤酒市区经销商干得就不错,竞品的核心渠道在餐饮渠道,而他就专注进攻竞品的餐饮渠道,但该类型经销商必须有足够的资金和厂家持续的支持。
我在给某品牌植物蛋白饮料做顾问的过程中,对其市场做了评估:1该品牌在本市竞争阻力非常小,且在全国属一线品牌;2分析其产品价位及特性本,应以市区双开自选及商超为核心的销售及品牌推广渠道;3团队整体战斗力也不是很强。
针对以上三个市场特性分析,我开展了整个市场营销战略的调整,首先是优化乡镇现有网点(批发、双开自选超市为主),定位核心渠道(市区双开自选门店);其次在节假日、政府的组织的大型活动、地方特色节日等时间段,开展PC品牌推广活动,培养消费人群。也就是基于三个市场特性分析,该产品在导入期就应该使用——直接进攻策略,快速占领核心渠道,大面积开始人群培养的PC促销活动,趁竞品还在酝酿,直接让自己站在主导的、难以撼动的绝对领导位置。
> **三、局部进攻策略法**
这几年的市场消费疲软是确实存在,厂家由于费销比的悬殊,采取了战线收缩来保障利润,这时候的局部市场或局部渠道给了二线品牌生存空间,以我们润发商贸经销的金星啤酒为例,我们能存活于竞争白热化的啤酒行列,是奇迹,但也是必然,在一线品牌的局部市场(如乡镇、村屯),市场费销比支持不了经销商或厂家的人力、物力、财力的投入,他们更多时候是选择收缩战线,而我们润发商贸的组织架构模式与公司3-5年的战略方向,正好针对的是一线品牌的“鸡肋市场”,以“1镇带1乡”的模式设立分仓,每个分仓编制为2-3人(仓管+业务+业务),很多人会有疑问,镇上哪有几个网点给你这么多人服务啊?其实我们一直在做很多厂家喊了很多年的“通路精耕”的工作,我们的业务员主要在村屯服务,经过3年的市场开发,不敢说每个村屯都有我们的全品类产品在销售,但至少有1-2个品类在合作,同时我们每个分仓对村屯的路线、网点数量、好销的品类等都有相关的数据收集,大数据的时代,信息的对称与否,直接关系到公司业绩的好坏。
我们要做好的是:找出竞品的薄弱区域,开展局部进攻策略;做精做细自己的局部市场;提高对下游客户的服务质量。我们润发商贸的目标就“宁做小池塘里的大鱼,也不愿意做凤凰堆里的那只小鸡”。
**文来源:撒么营销**


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