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title: "“创业第一年，年底才舍得吃顿饺子”，重新起盘三年做到7000万，这位经销商做对了什么？"
description: "前段时间,在山东、安徽等市场调研走访,集中性的拜访了一些经销商。在交流过程中,普遍的反馈是当下的生意很难,尤其在低线市场,不少经销商这两年撑不下去,被市场淘汰掉了,也有些经销商虽然抗住了,但是不得不裁员降薪,缩减规模......在这样的背景下,存活下来并且还能保持增长的经销商很少。而今天的《新经销100人》的主角,潍坊贝贝乐食品有限公司不仅做到了,还做得很好……"
author: "何雯"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2024-04-12"
language: "zh-CN"
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# “创业第一年，年底才舍得吃顿饺子”，重新起盘三年做到7000万，这位经销商做对了什么？

> 前段时间,在山东、安徽等市场调研走访,集中性的拜访了一些经销商。在交流过程中,普遍的反馈是当下的生意很难,尤其在低线市场,不少经销商这两年撑不下去,被市场淘汰掉了,也有些经销商虽然抗住了,但是不得不裁员降薪,缩减规模......在这样的背景下,存活下来并且还能保持增长的经销商很少。而今天的《新经销100人》的主角,潍坊贝贝乐食品有限公司不仅做到了,还做得很好……

前段时间,在山东、安徽等市场调研走访,集中性的拜访了一些经销商。在交流过程中,普遍的反馈是当下的生意很难,尤其在低线市场,不少经销商这两年撑不下去,被市场淘汰掉了,也有些经销商虽然抗住了,但是不得不裁员降薪,缩减规模......在这样的背景下,存活下来并且还能保持增长的经销商很少。而今天的《新经销100人》的主角,潍坊贝贝乐食品有限公司不仅做到了,还做得很好,每年仍然能保持20%的增长。这位专注了17年商贸生意的潍坊贝贝乐食品有限公司总经理孙晓晶,2007年创业,专注休食、烘焙、网红及鲜盒类食品,目前经营SKU1000多个,长期保持着200多个网红(爆款)产品,有效活跃网点达到3000多家,生意销售额超7000万。潍坊贝贝乐食品是如何做的?从2020年开始,孙晓晶做了哪些调整?本篇文章将她的一些实践和思考分享给你,相信会给您带来一些启发。从门市小批发生意
做到区域头部断层**2007年,孙晓晶和丈夫朱琦大学毕业后开始创业。最初的创业,其实就是接手了长辈的一个裸货糕点批发的小摊。在门市上做小批发生意,由于市场基础很薄弱又没有资金,在银行贷了40万的款,才勉强撑起生意。孙晓晶笑着回忆说:“做生意的第一年,赚了38万,还了贷款,到年底了才舍得吃一顿饺子犒劳自己”。夫妻俩做了十多年的糕点房生意,没有电脑、没有系统、没有业务员,每年都是赚点辛苦钱,增长也很慢。孙晓晶时常会反思:为什么我付出了这么多的努力,增长还是很慢呢?孙晓晶意识到,一直在裸货板块周旋,战术性增长到头后,生意只会更艰难。并且事事亲力亲为,每天都在处理琐碎的事务,自身没有时间和精力去思考学习和开拓新的板块。于是2021年孙晓晶重新起盘,搭建了目前的团队,引进舟谱智能仓,开启了“二次创业”。从过去纯粹的糕点开始向休食品类转型,将服务好中小门店作为自身未来的核心竞争力。孙晓晶一步步变革,在团队管理上,逐步构建了完备的组织架构,并搭建了一套精细化薪酬绩效考核体系。在产品布局上,进一步完善产品矩阵,产品数翻倍增长,经营SKU数超过1000多个,并长期保持200个爆款SKU。在渠道覆盖上,门店数也从几百家活跃网点增长到接近3000家。三年时间,通过一步步的转变,潍坊贝贝乐在当地休食品类做到了断层式领先。**激发团队的能力****比老板单打独斗更有效** 在区域休食品类断层式领先,不是简单的一句话,背后需要的是整个团队的执行能力。孙晓晶直言道:“我的团队很给力!任何指令业务主管都可以快速领会并执行,现在基本上不需要我去盯目标、开会了”。这个“给力”,主要得益于潍坊贝贝乐食品的员工赋能体系和精细化管理制度。**1\. 建立业务培训机制,激发中层的管理能力** 新员工入职,首先接受人事关卡的培训,通过对公司的定位、文化、愿景以及薪酬、规章制度的了解,对公司的使命达成共识,保证组织上下建立共同奋斗的目标。其次是部门主管的培训,告知入职员工所在部门的相关规定和具体工作流程。举个例子,业务岗位新入职时,主管负责2-3天的实地带教,培训进店、与门店客户破冰、转介绍等相关话术,通过业务员的实战情况,及时给出调整意见。即使是老业务员,部门主管也会不定时陪访。在员工培训的过程中也培养了业务主管的主人翁意识,让他在公司里更加有归属感。在业务发展上,公司充分授权给员工,给予一定的试错空间,并且也愿意承担员工在成长中产生的亏损。孙晓晶笑着说道,相比于个别网点的错失,员工成长是更为重要的。只有给予员工被认可的价值感,才能留住人才,营造出良好的团队氛围,进而吸引人才。**2\. 精细化、制度化管理团队 ,激发销售人员的业务能力** 组织增效离不开薪酬绩效,分好钱才能用好人。在薪酬绩效上潍坊贝贝乐食品采取**底薪+提成+定制化绩效** 的方式,相对稳定的底薪和提成共占全部薪资的2/3,定制化绩效占全部薪资的1/3。团队每月的定制化绩效由老板分给主管,业务主管根据当月重点关注的品项,再基于数字化工具抓取的各个业务员的进度数据,在每个月的25号去制定下个月的KPI考核项,将绩效任务分给相应的业务人员,再进一步匹配到具体的门店。举个例子,业务团队定了某产品销售5000件的任务,要分给业务员A和B。这个时候主管一定要根据门店情况去匹配任务,比如A管辖区有40家门店适合售卖该产品,B管辖区有50家适合售卖该产品,分配的任务就要有差异。如果某业务员管辖的区域属于薄弱区,那么他的KPI考核重点就应该体现在开发新客户上,而不是进店数量。这里要强调一点,制定的绩效任务要简单细致,2-3项为宜,这样员工在工作进展中才能抓住重点,合理分配好时间和市场资源。**3\. 运用数字化工具,通过数据优化工作流程** 孙晓晶认为,工具是杠杆。没使用数字化工具之前,业务员效率很低,每天的拜访进度不能及时同步,导致业务主管无法针对拜访情况去及时给出建议、做出调整。尤其在账期问题上,有时业务员会偷懒,应收账款不去收,一旦小店跑路就会产生巨大损失。而现在通过数字化工具,业务员所有动作都是可视化、流程化的,管理效率指数提升。**1任务进度:** 业务主管运用数字化工具设置业务员的月度考核项,每周日在后台抓取业务员的任务进度。铺店数量、促销陈列、SKU进店数等,每周一根据系统抓取的数据,跟进任务指标,这样一来,不仅业务主管对任务细分把控的很好,每个业务员也清晰的知道下一步自己该做哪些店以及具体动作。**2跟踪应收账款:** 数字化系统针对业务员每天跑的订单,对不同的客户设定相应的提示周期/退款周期。同时根据每个业务员当天拜访的网点数量、成交金额、收款金额,生成日报表格。比如,业务员B有一个现结客户,如果没有如期付款,后台就会及时通知业务员赶紧去收钱,一旦超过了七天,就要对业务员进行提示或者处罚。孙晓晶表示,正是得益于使用数字化工具所实现的精细化管理,才能够真正了解业务员、监督业务员、赋能业务员,公司才能持续的良性发展。**门店不缺产品****缺的是能动销的好产品** 2020年孙晓晶转型做品牌,三年的时间销售额实现翻倍增长,在1000多个SKU里面,长期保持200多个差异化的网红爆款。这其中绕不开的一个话题,就是选品。在选品上,贝贝乐食品的方法论便是多听、多看、多比较。**第一、时刻关注行业内的动态。** 加入专业联盟组织和协会,与同行保持密切沟通,获取行业最前沿信息。例如某一款产品,与同行交流中得知在小范围内已经非常走俏,可以预见会是一个冉冉升起的新星,当本地消费者的关注度还没有那么高的时候,经销商就应该快速引入做试销了。**第二、洞察并精准抓住主流趋势。** 随时关注研究消费的相关机构所发布的调研报告,注重主流消费人群的选择倾向。比如全民在倡导健康食品,在引进产品的时候,就要优先考虑健康短保的产品,去满足消费者的诉求。**第三、颜值、品质、性价比三因素选品。** 潍坊贝贝乐食品的选品策略是,40%颜值+30%品质+30%性价比。极致内卷的休食行业,各路产品层出不穷,在这种环境下,产品只有在外观上率先抓住消费者的眼球,令其产生购买行为,才有机会进一步被验证品质的好坏。而对品质和性价比的要求,则是在同一价格带比质量,同一质量比价格。选择极致性价比的产品将会是未来的流行趋势。打个比方,在产品是同一质量的前提下,某一厂家可以达到一天3万件的产量,一件赚一块钱就可以保证利润,但是一般的厂家达不到这么高的产量,一件赚一块钱是活不下去的。所以这个时候毋庸置疑就要选择大厂家的产品,因为品质无异,但价格更低。基于这种选品策略,每隔一段时间,团队都会汰换一批产品,同时也持续引进新产品,始终保证产品库中有新鲜血液的注入,匹配门店客户的需求。**写到最后** 这段时间,新经销拜访了不少经销商,得到的市场反馈普遍是今年预期不会太好。“打铁还需自身硬”,外部环境变化的趋势不可逆,经销商改变不了,但是可以向内求变自己。正如孙晓晶所分享的,“把预算做好,把目标定好,把钱袋子收紧,把内功练好,步子走稳一点。先把自己擅长的事情做好,然后在保证基本盘稳中有增的同时,去尝试新的业务”。
要相信**不被时代抛弃的人,都有自己的护城河!**


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